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　　流程的管理和優(yōu)化是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)鍵�？焖侔l(fā)展的保險(xiǎn)企業(yè)擁有數(shù)量驚人的業(yè)務(wù)和管理流程，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的速度變得越來越快，流程的復(fù)雜程度在不斷提高。依賴電子文檔和人工線下交互的傳統(tǒng)的管理手段已經(jīng)難以應(yīng)付新時(shí)期保險(xiǎn)公司對(duì)流程的梳理和優(yōu)化的需求。這時(shí)候，保險(xiǎn)公司需要依賴信息化管理手段和云計(jì)算等技術(shù)來支持流程管理部門完成這項(xiàng)工作。

　　流程管理當(dāng)中凸顯的問題

　　保險(xiǎn)公司在流程管理中經(jīng)常會(huì)遇到以下三類問題，能否解決好這些問題是保險(xiǎn)公司能否提升流程管理水平的關(guān)鍵：

　　首先，保險(xiǎn)公司，無論是壽險(xiǎn)公司還是財(cái)險(xiǎn)公司，都要面對(duì)大量分散的客戶，提供豐富的保險(xiǎn)產(chǎn)品和專項(xiàng)服務(wù)來爭(zhēng)取更多的客戶和保單，各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域相互交叉又各自獨(dú)立。流程梳理本身就是一項(xiàng)非常繁重的工作，而與流程配套的說明和流程圖，以及流程內(nèi)部的業(yè)務(wù)規(guī)則，都是流程的一部分，如何通過結(jié)構(gòu)化方式清晰地表述這些內(nèi)容，是最基本的，而且會(huì)影響后續(xù)工作的工作。

　　其次，有些流程可能并不歸屬于某一個(gè)組織或部門，而是貫穿多個(gè)組織或部門。例如在梳理采購流程時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)采購計(jì)劃需要和生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通以配合生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，采購費(fèi)用需要和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通以滿足預(yù)算要求，采購中的技術(shù)細(xì)節(jié)還要和具體使用部門進(jìn)行確認(rèn)，采購?fù)瓿芍�后還需要與法律部門進(jìn)行合同內(nèi)容的溝通。這些組織和部門都會(huì)在采購流程環(huán)節(jié)中出現(xiàn)，每個(gè)組織和部門對(duì)于不同的流程的處理方式也不盡相同，這就導(dǎo)致盡管都是法律審核，針對(duì)采購的合同和人力資源合同也是不同的，這加大了流程體系復(fù)雜性。

　　最后，要對(duì)流程體系進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。流程是隨著業(yè)務(wù)不斷變化的，新業(yè)務(wù)的加入和新監(jiān)管制度的發(fā)布，都會(huì)導(dǎo)致流程的變化，必須對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)更新才能保證整個(gè)流程體系是有效的。

　　如果依賴傳統(tǒng)的管理手段和技術(shù)，很難有效解決以上問題。不過，現(xiàn)在我們可以充分利用信息化手段，特別是云計(jì)算技術(shù)，以及采用互聯(lián)網(wǎng)思維，很好地解決這些問題。

　　通過統(tǒng)一平臺(tái)對(duì)流程進(jìn)行全生命周期管理

　　建立統(tǒng)一的流程管理平臺(tái)，采用一套統(tǒng)一的流程描述語言和規(guī)范，為流程梳理及顯性化、流程設(shè)計(jì)優(yōu)化和流程文檔管理提供標(biāo)準(zhǔn)工具和統(tǒng)一管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化管理。通過這樣的統(tǒng)一的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、監(jiān)控和優(yōu)化再造的統(tǒng)一管理。流程管理中心提供統(tǒng)一的流程建模標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門通過統(tǒng)一的平臺(tái)制定統(tǒng)一的流程描述，業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過調(diào)用流程中心的流程或是將現(xiàn)有流程引擎中的流程與流程中心的流程關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)管理中心的流程與執(zhí)行中心的流程統(tǒng)一管理，通過流程中心執(zhí)行的監(jiān)控和實(shí)時(shí)分析發(fā)現(xiàn)流程中的問題，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化再造。

　　三步完成流程管理中心的建設(shè)

　　第一步，流程建模。這一步的關(guān)鍵是建模工具的選取，以及選擇分散還是集中建模。

　　市面上亦有不少流程建模工具，有單機(jī)版的也有網(wǎng)絡(luò)版的，使用起來功能差異并不是特別大，但是實(shí)際的應(yīng)用效果差別卻很大。例如，Visio就是非常專業(yè)的流程建模工具，但是它對(duì)流程的描述需要配套的文檔支持，流程之間的聯(lián)系也只能靠文字描述，沒有辦法進(jìn)行實(shí)際的關(guān)聯(lián)。這就導(dǎo)致了Visio在使用上的不便;如果要查看關(guān)聯(lián)流程，只能再次翻閱文檔查看;更新的時(shí)候也很難實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)更新。

　　在流程建模階段，需要在統(tǒng)一的流程管理中心建立流程模型，這個(gè)模型包含流程的全部信息，包括流程圖、流程節(jié)點(diǎn)信息、流程說明、關(guān)聯(lián)流程信息、業(yè)務(wù)規(guī)則說明、相關(guān)崗位職能說明、關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)和輸入輸出說明等。在流程管理中心，這些信息都是相互關(guān)聯(lián)的，能夠通過流程圖展現(xiàn)出來;點(diǎn)擊流程節(jié)點(diǎn)就能看到與節(jié)點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的信息和業(yè)務(wù)規(guī)則等。在整個(gè)流程中心，所有的流程均按照流程體系的架構(gòu)進(jìn)行分層管理，相互關(guān)聯(lián)，可以通過組織的形式進(jìn)行分類，也可以通過價(jià)值鏈的方式進(jìn)行分類，便于查看和使用。

　　云端的流程中心可以支持多人同時(shí)在線進(jìn)行流程編輯和共享，使得共享流程的各個(gè)組成部分都可以被相應(yīng)的所有者編輯，便于流程的維護(hù)和更新。信息系統(tǒng)建立起來的流程之間的聯(lián)系，能夠被管理者有效利用，可以查看流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和被應(yīng)用的情況，從而分析出關(guān)鍵流程的位置，以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的數(shù)量和分布狀況。

　　第二步，流程管理。這一步的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)與流程引擎的對(duì)接，解決管理、執(zhí)行“兩張皮”的問題。

　　在流程管理階段，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和實(shí)際流程相關(guān)聯(lián)。在建模階段實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和顯性化，在這個(gè)階段我們只是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了呈現(xiàn)，但是在企業(yè)中實(shí)際執(zhí)行這些流程的是大量的信息系統(tǒng)，說得更明確一些，是這些信息系統(tǒng)的流程引擎。流程管理就是要處理好如何將抽象的業(yè)務(wù)流程與這些實(shí)際執(zhí)行的流程引擎進(jìn)行關(guān)聯(lián)，達(dá)到流程的管理和實(shí)際執(zhí)行流程的統(tǒng)一。

　　流程管理中心可以對(duì)接各個(gè)流程引擎執(zhí)行中心，如OA、BPM、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程中心，提取各流程中心的流程數(shù)據(jù)和流程執(zhí)行信息，再將這些數(shù)據(jù)與流程管理中心的流程進(jìn)行映射關(guān)聯(lián)，就可以形成一個(gè)完整的視圖，使得從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，到執(zhí)行目標(biāo)，各條業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)，再細(xì)化到流程，哪些階段是在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)的，哪些是跨系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，一目了然。

　　在這樣一個(gè)統(tǒng)一的視圖下，就可以看到具體的流程信息，例如某一個(gè)采購流程的流程圖是什么樣子的，有多少環(huán)節(jié)，涉及哪些部門，關(guān)系到哪些信息系統(tǒng)。在看到這些具體系統(tǒng)中的流程是如何執(zhí)行的后，我們就能得到一些分析數(shù)據(jù)，例如流程的忙碌程度，哪些流程與其他流程關(guān)聯(lián)最多。舉例來說，預(yù)算管理系統(tǒng)要對(duì)所有需要支出事項(xiàng)進(jìn)行審核，預(yù)算審核的流程使用頻度就非常高。那么，為了提高流程的整體效率，就需要想辦法優(yōu)化并提高預(yù)算審核流程的效率。具體的做法是，制定對(duì)一般性審核進(jìn)行響應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則——與年度預(yù)算進(jìn)行比對(duì)，對(duì)未超預(yù)算的支出進(jìn)行自動(dòng)審核。再比如說，一些退回率很高的流程，可能是因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)不合理或者相關(guān)的業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)不到位，可以進(jìn)行有針對(duì)性的處理。

　　這樣，企業(yè)就可以在流程視圖全景的環(huán)境下進(jìn)行管理，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，完全改變了過去被動(dòng)管理的局面，而是主動(dòng)進(jìn)行管理優(yōu)化。

　　第三步，流程再造。要基于數(shù)據(jù)分析解決重點(diǎn)問題。

　　企業(yè)流程再造是指重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底變革。

　　流程再造的依據(jù)是對(duì)現(xiàn)狀的了解和分析，這都依賴流程管理中心提供的數(shù)據(jù)。有了這樣的管理平臺(tái)，我們能夠更快速地找到流程中存在的問題，分析流程的健康狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的處理規(guī)則，找到流程中的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)定流程的控制規(guī)則，不局限于單一的系統(tǒng)和流程的改進(jìn)，而是站在整個(gè)流程體系的角度去發(fā)現(xiàn)解決問題。

　　總而言之，建立一個(gè)統(tǒng)一的流程管理平臺(tái)，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行包括建模、管理監(jiān)控和優(yōu)化在內(nèi)的全生命周期管理，可以更好地滿足流程管理部門的業(yè)務(wù)需求，降低管理成本，提升管理效率。

　　通過統(tǒng)一流程平臺(tái)實(shí)現(xiàn)流程的線上流轉(zhuǎn)、整合和監(jiān)控，可快速滿足企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)、管理需求，保證企業(yè)的正常運(yùn)作，對(duì)內(nèi)可提高流程運(yùn)行效率，提升對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的管控水平，實(shí)現(xiàn)管理的透明化、可視化，強(qiáng)化企業(yè)流程管控能力，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，保障企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ，并為管理層提供更有效的管理、決策支持。

　　來源：《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》