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　　近日，中建集團(tuán)所屬2戶“雙百企業(yè)”和2戶“科改示范企業(yè)”在專項(xiàng)考核中斬獲“三標(biāo)桿一優(yōu)秀”，成為12家考核結(jié)果全部為標(biāo)桿或優(yōu)秀的中央企業(yè)之一。其中，“雙百企業(yè)”中建生態(tài)環(huán)境和“科改示范企業(yè)”中建科工、中建科技獲評(píng)“標(biāo)桿”等級(jí)，“雙百企業(yè)”中建一局二公司獲評(píng)“優(yōu)秀”等級(jí)，改革專項(xiàng)工程整體考核成績(jī)排名各央企前列。

　　“雙百行動(dòng)”“科改示范行動(dòng)”開展以來，集團(tuán)黨組高度重視、周密部署，堅(jiān)持上下貫通、立體推進(jìn)，推動(dòng)所屬“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”用好用足“政策包”“工具箱”，發(fā)揮好先行先試、示范引領(lǐng)作用，打造成為改革樣板和創(chuàng)新標(biāo)兵。

　　中建科工：深化改革 聚焦創(chuàng)新 打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的建筑工業(yè)化科創(chuàng)集團(tuán)

　　2021年研發(fā)建設(shè)鋼結(jié)構(gòu)模塊化產(chǎn)線

　　堅(jiān)持加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理相統(tǒng)一，提升治理效能。扎實(shí)推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理制度化、規(guī)范化、程序化，進(jìn)一步落實(shí)黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，明確黨組織前置程序要求，完善《中建科工黨委工作規(guī)則》《“三重一大”決策事項(xiàng)管理辦法》等制度。建立外部董事占多數(shù)的董事會(huì)，出臺(tái)《董事會(huì)議事規(guī)則》《董事會(huì)決策事項(xiàng)清單》《董事會(huì)授權(quán)管理規(guī)定》等制度，為充分發(fā)揮董事會(huì)定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)的作用提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　堅(jiān)持強(qiáng)化科技創(chuàng)新及成果轉(zhuǎn)化體系建設(shè)，凝聚發(fā)展動(dòng)力。建立“研究院、設(shè)計(jì)院-子企業(yè)專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)”自主科研機(jī)構(gòu)，深化推行集成產(chǎn)品（IPD）開發(fā)模式。成立創(chuàng)新委員會(huì)，科學(xué)決策技術(shù)類、產(chǎn)品類重大研發(fā)項(xiàng)目75項(xiàng)，涵蓋了裝配式建筑、智能制造、綠色建筑等多個(gè)領(lǐng)域，逐步塑造建筑業(yè)新技術(shù)策源地。科改示范行動(dòng)以來，獲批天津市企業(yè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，江蘇省企業(yè)技術(shù)中心及2項(xiàng)中國建筑工程研究中心，運(yùn)營博士后科研工作站等9個(gè)科創(chuàng)平臺(tái)，2021年研發(fā)建設(shè)了鋼結(jié)構(gòu)模塊化產(chǎn)線，促進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，爭(zhēng)做鋼結(jié)構(gòu)裝配式建筑產(chǎn)業(yè)鏈鏈長(zhǎng)。2020年以來，中建科工主參編國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)16項(xiàng)，授權(quán)國外專利19項(xiàng)、國家專利780項(xiàng)（其中發(fā)明57項(xiàng)），獲3項(xiàng)中國專利優(yōu)秀獎(jiǎng)，獲中國建筑鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)科技創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)稱號(hào)，所屬中建鋼構(gòu)武漢獲湖北省專精特新“小巨人”企業(yè)稱號(hào)。

　　績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制變革

　　堅(jiān)持完善市場(chǎng)化用工制度和薪酬分配機(jī)制，激發(fā)人才活力。二三級(jí)單位共33戶全部實(shí)行任期制和契約化管理，157名經(jīng)理層“全體起立、重新找位”。近兩年管理人員退出達(dá)10%以上，管理人員100%競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工100%公開招聘、績(jī)效考核100%全員覆蓋，員工市場(chǎng)化退出7.8%以上，實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出。構(gòu)建以奮斗者為本的激勵(lì)體系，進(jìn)一步強(qiáng)化成果導(dǎo)向，拉開收入差距，同崗位不同貢獻(xiàn)的科研人員獎(jiǎng)金差距最大超過6.4倍。實(shí)施新能源充電樁項(xiàng)目收益分紅、智慧停車科技公司員工持股等多元化中長(zhǎng)期激勵(lì)，累計(jì)激勵(lì)核心骨干員工30余人。

　　中建科技：“科改”賦能 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng) 引領(lǐng)建筑行業(yè)加速升級(jí)

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　　推進(jìn)管理體系和管理能力現(xiàn)代化。在治理體系方面，進(jìn)一步厘清“三重一大”決策事項(xiàng)邊界，明確各治理主體決策事項(xiàng)和前置研究事項(xiàng)，高效落實(shí)前置程序，做到黨組織、董事會(huì)、經(jīng)理層各治理主體不缺位、不越位，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。在管控方式方面，編制兩級(jí)總部關(guān)鍵事項(xiàng)權(quán)責(zé)指引，合理劃分總部、區(qū)域公司、項(xiàng)目三個(gè)層級(jí)的決策權(quán)限，實(shí)現(xiàn)由“完全授權(quán)型管控”到“制度型管控”的轉(zhuǎn)變。在總部建設(shè)方面，實(shí)行總部“大部制”改革，將總部部門數(shù)量由19個(gè)降到14個(gè)，組建4個(gè)研究中心、2個(gè)研究院，打造“集約創(chuàng)業(yè)型、EPC管理型、科研轉(zhuǎn)化型”總部。在經(jīng)營布局方面，通過托管、撤并等方式，將總部直管單位由18戶精簡(jiǎn)至6戶，分別為4個(gè)從事建造業(yè)務(wù)的區(qū)域公司、2個(gè)從事新興業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，目前正在積極推動(dòng)區(qū)域公司落戶。

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　　大力實(shí)施三項(xiàng)制度改革。在干部能上能下方面，在集團(tuán)率先開展經(jīng)理層任期制和契約化管理，實(shí)現(xiàn)總部部門中層以上、所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子全覆蓋。深化考核結(jié)果運(yùn)用，精簡(jiǎn)公司助理級(jí)干部8人，因考核不佳調(diào)整干部13人次，進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)約束實(shí)效。在人員能進(jìn)能出方面，建立人才總量管控模型和專業(yè)序列任職標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把員工入口關(guān)，去年?duì)I收同比增長(zhǎng)22.6%，員工人數(shù)只增長(zhǎng)1.8%，人均效能提升20%。收入能增能減方面，堅(jiān)持“一適應(yīng)兩掛鉤”原則，建立科創(chuàng)項(xiàng)目收益分紅、科研績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)制度，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理、科研、設(shè)計(jì)三類人才激勵(lì)計(jì)劃，做到同職級(jí)員工收入差距接近3倍、獎(jiǎng)金差距可達(dá)2倍，極大增強(qiáng)對(duì)核心人才的“磁吸效應(yīng)”。

　　顯著提升自主創(chuàng)新能力。在科研管理方面，將研發(fā)投入強(qiáng)度提高至4.28%，始終領(lǐng)跑全行業(yè)。規(guī)范課題管理，做到“一減一加”，即在立項(xiàng)上做“減法”，在價(jià)值評(píng)估上做“加法”，進(jìn)一步提高科研工作者獲得感、成就感。在成果轉(zhuǎn)化方面，新增4個(gè)創(chuàng)新平臺(tái)，2021年獲得“國際先進(jìn)”及以上成果16項(xiàng)、發(fā)明專利103項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)101個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，科研成果產(chǎn)業(yè)化收入65.8億元。在行業(yè)影響力方面，聯(lián)合主導(dǎo)國際標(biāo)準(zhǔn)4項(xiàng)，主參編國家標(biāo)準(zhǔn)6項(xiàng)，行業(yè)地方標(biāo)準(zhǔn)10余項(xiàng)，高質(zhì)量完成住建部《綠色建造導(dǎo)則》等一批國家文件，填補(bǔ)了我國綠色低碳發(fā)展的政策空白。

　　中建一局二公司：縱深推動(dòng)“雙百行動(dòng)” 全面激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

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　　堅(jiān)持“兩個(gè)一以貫之”，完善特色現(xiàn)代企業(yè)制度。全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，厘清黨委會(huì)與股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)的權(quán)責(zé)邊界。落實(shí)董事會(huì)六項(xiàng)職權(quán)，將37項(xiàng)職權(quán)授予或明確給董事會(huì)。董事會(huì)授予經(jīng)理層22項(xiàng)決策事項(xiàng)，保障經(jīng)理層依法履職盡責(zé)。聚焦董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作，率先實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)，形成專業(yè)化、多維度優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的有效制衡關(guān)系。

　　筑牢主業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，加快資本和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局。深耕國內(nèi)國外兩大市場(chǎng)，提出“1+1+3”的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，將基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)放在與房建業(yè)務(wù)同等重要的“1+1”地位，作為公司發(fā)展的“兩大支柱”；將投資業(yè)務(wù)、機(jī)電業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)作為公司實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)升級(jí)的“三項(xiàng)驅(qū)動(dòng)”。立足“強(qiáng)主業(yè)”，推動(dòng)“股權(quán)多元化”改革。率先完成增資擴(kuò)股，進(jìn)一步提升資金優(yōu)勢(shì)、改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化公司治理，提高了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。聚焦“差異化”，推動(dòng)組織管控改革。重點(diǎn)轉(zhuǎn)變對(duì)分公司（含事業(yè)部）的管理方式，差異化授予財(cái)務(wù)資金、人事管理、生產(chǎn)經(jīng)營等權(quán)限，并匹配相應(yīng)的薪酬待遇，進(jìn)一步激發(fā)分公司經(jīng)營活力。

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　　推進(jìn)三項(xiàng)制度改革落地，優(yōu)化市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制。經(jīng)營班子全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，所屬分公司（事業(yè)部）班子成員任期制和契約化管理覆蓋率100%，通過市場(chǎng)化選聘、科學(xué)化考核和精準(zhǔn)化激勵(lì)閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)管理人員“能上能下”，提振經(jīng)理層成員新?lián)��?dāng)新作為的勇氣。開展兩級(jí)總部編制優(yōu)化專項(xiàng)行動(dòng)，出臺(tái)《項(xiàng)目員工配置管理辦法》，建立以勞動(dòng)合同管理為重點(diǎn)、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工制度，全面推行競(jìng)爭(zhēng)上崗和不勝任退出機(jī)制。實(shí)現(xiàn)員工“能進(jìn)能出”，人員配置效率見行見效。建立“人力資源投入-產(chǎn)出”評(píng)價(jià)機(jī)制，堅(jiān)持業(yè)績(jī)與薪酬雙對(duì)標(biāo)，構(gòu)建基于三項(xiàng)主要指標(biāo)規(guī)模系數(shù)的效益薪核定模型，突出價(jià)值貢獻(xiàn)在薪酬分配中的絕對(duì)性作用。實(shí)現(xiàn)薪酬“能增能減”，員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分釋放。

　　中建生態(tài)環(huán)境：為創(chuàng)新而生 因改革而興

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　　完善公司治理體系。優(yōu)化黨委會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則，修訂“三重一大”管理辦法，明確“黨委會(huì)-董事會(huì)-經(jīng)理層”的權(quán)責(zé)界面和決策機(jī)制，形成界面明晰、科學(xué)高效的分層決策體系。配齊外部董事，實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)。外部董事具有投資、法務(wù)、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。合理合規(guī)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行授權(quán)，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要不斷完善授權(quán)事項(xiàng)清單，建立靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制。

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　　全面深化改革工作。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，對(duì)標(biāo)同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，精簡(jiǎn)總部部門數(shù)量，由18個(gè)縮減到12個(gè)。不斷完善產(chǎn)業(yè)布局，匯聚行業(yè)內(nèi)規(guī)劃設(shè)計(jì)、智慧運(yùn)營等優(yōu)質(zhì)資源，不斷打造生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)全業(yè)務(wù)鏈一體化優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系。堅(jiān)持創(chuàng)新探索，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)版圖，在集團(tuán)內(nèi)率先開展“雙碳”工作，探索構(gòu)建“碳排放管理中建模式”，持續(xù)強(qiáng)化組織建設(shè)和綠色低碳科技創(chuàng)新，整合行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源搭建“雙碳”產(chǎn)學(xué)研平臺(tái)，打造“雙碳”高端智庫。中國建筑雙碳戰(zhàn)略研究院以中建生態(tài)環(huán)境為依托成立，承擔(dān)或參與多項(xiàng)國家級(jí)、省部級(jí)和協(xié)會(huì)“雙碳”課題，編制多項(xiàng)“雙碳”領(lǐng)域國家、行業(yè)和團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)；推出“中建-東禾建筑碳排放計(jì)算分析軟件2.0”等數(shù)字化產(chǎn)品。

　　深入推進(jìn)三項(xiàng)制度。實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，開展中層領(lǐng)導(dǎo)人員“全體起立、競(jìng)聘上崗”，設(shè)置核心指標(biāo)完成率低于70%“一票否決”機(jī)制，嚴(yán)格考核不佳退出機(jī)制，激發(fā)管理人員活力。完善選人用人育人，強(qiáng)化員工能進(jìn)能出，分類制定員工培養(yǎng)計(jì)劃，優(yōu)化職級(jí)晉升體系，嚴(yán)格實(shí)施考核結(jié)果強(qiáng)制分布，落實(shí)不勝任退出機(jī)制，員工市場(chǎng)化退出率5.8%。健全約束分配激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)薪酬能高能低，實(shí)施職級(jí)、薪酬、考核一體化改革，收入分配向核心技術(shù)人才、優(yōu)秀經(jīng)營管理人才傾斜，實(shí)行以超額利潤分享為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)全員創(chuàng)效積極性。

　　惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，惟改革創(chuàng)新者勝。下一步，中國建筑將按照國務(wù)院國資委的工作部署要求，繼續(xù)堅(jiān)持上下貫通、立體推進(jìn)，持續(xù)推動(dòng)“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，在市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制改革、科技創(chuàng)新體制機(jī)制改革方面大膽探索、持續(xù)發(fā)力，致力打造改革樣板和創(chuàng)新尖兵，推動(dòng)成為國企改革中的“尖子生”、“領(lǐng)頭雁”，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展升騰起強(qiáng)大動(dòng)力。

　　文章來源：中國建筑集團(tuán)有限公司