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2016年，資本對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的態(tài)度從狂熱趨于冷靜，投資人遴選、投資好項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)也越來越嚴(yán)苛。恰在這個(gè)時(shí)期，耕耘近五年之久的移動(dòng)醫(yī)療公司杏樹林在2016年1月宣布獲得3200萬美元的融資消息，讓整個(gè)行業(yè)都為之一振。杏樹林聯(lián)合創(chuàng)始人、杏樹林CTO王哲接受騰訊云布道師專訪，解密一家公司的技術(shù)領(lǐng)袖如何帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)走上C輪融資之路。

王哲畢業(yè)于英國(guó)約克大學(xué)，獲軟件工程碩士，在職博士研究生。目前負(fù)責(zé)杏樹林技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理和數(shù)據(jù)平臺(tái)業(yè)務(wù)建設(shè)，特別關(guān)注移動(dòng)醫(yī)療創(chuàng)新方面的工作。他雖然一身程序員標(biāo)配：眼鏡、襯衫加牛仔褲，但笑成一條縫的眼睛和閃閃發(fā)光的大白牙比常見的程序員多了一點(diǎn)陽(yáng)光。

除了寫代碼，王哲在他的blog“杰克船長(zhǎng)的小屋”還會(huì)不定期更新博文，他還用代碼寫了一首詩(shī)。

杏樹林CTO王哲用代碼寫的詩(shī)

杏樹林融資歷程

“在公司發(fā)展的不同階段，CTO的角色和側(cè)重的重點(diǎn)也會(huì)有所改變”。對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來說，CTO與技術(shù)合伙人是個(gè)種角色；對(duì)于走到B輪的CTO而言，重心應(yīng)該從產(chǎn)品轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和新技術(shù)引進(jìn)；對(duì)于走到C輪的CTO而言，應(yīng)做好最重要的三件事：搭建技術(shù)體系、掌握業(yè)務(wù)發(fā)展和未雨綢繆。

同時(shí)，王哲還提出“程序員是工匠精神的代表”、“技術(shù)棧是個(gè)偽命題”等觀點(diǎn)，充分體現(xiàn)這個(gè)“有意思的程序員”的獨(dú)到見解。

工匠精神

做杏樹林的很重要的一個(gè)邏輯是：程序猿和醫(yī)生兩個(gè)群體高度相似，醫(yī)生需要把患者背過河，好的程序猿也需要把業(yè)務(wù)背過河，他們都是工匠精神的代表，既可以獨(dú)立工作同時(shí)也需要協(xié)作。

杏樹林在做病歷夾和醫(yī)口袋的時(shí)候，初衷是要做醫(yī)生領(lǐng)域的stackoverflow和github，讓醫(yī)生之間可以更好地圍繞病歷進(jìn)行協(xié)作。

A輪CTO和技術(shù)合伙人不一樣

對(duì)于A輪以前的創(chuàng)業(yè)公司，技術(shù)人員的數(shù)量一般從幾個(gè)到十幾個(gè)不等，對(duì)于像騰訊云這類云計(jì)算服務(wù)器的需求，可能也就只有3到5臺(tái)。對(duì)于公司而言，最重要的是盡快開發(fā)能夠驗(yàn)證自己商業(yè)模式的技術(shù)產(chǎn)品，運(yùn)維自動(dòng)化、devops、大數(shù)據(jù)還都言之過早，基本顧不上。

那么對(duì)于這個(gè)階段的CTO而言，最重要的是研發(fā)過程的管理以及產(chǎn)品原型的快速迭代，盡快開發(fā)出技術(shù)產(chǎn)品，投放市場(chǎng)搜集行業(yè)和用戶的真實(shí)反饋。

從程序員的角度來說，創(chuàng)業(yè)CTO作為會(huì)坐下來寫代碼的人，更希望是和自己相似的人一起工作。當(dāng)我和其他程序員吵程序命名和重構(gòu)方法的時(shí)候，會(huì)強(qiáng)烈的覺得大家是一群“屌絲”，但大家在一起也很開心……

現(xiàn)在回憶起來，之前一幫程序猿連著熬了幾個(gè)通宵寫出了一個(gè)測(cè)試框架的時(shí)候，也是我在那個(gè)階段最high的時(shí)候。但是從CTO的角度來說，我會(huì)希望團(tuán)隊(duì)會(huì)更加異構(gòu)和多元的，有些擅長(zhǎng)項(xiàng)目、有些擅長(zhǎng)產(chǎn)品。

CTO和技術(shù)合伙人是兩個(gè)角色。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)需要的是把技術(shù)產(chǎn)品快速產(chǎn)出和快速落地的人。但是之后CTO這方面的責(zé)任就已經(jīng)減少了不少，身邊已經(jīng)有幾個(gè)靠譜的技術(shù)leader來幫忙撐著，CTO更多從蓬頭垢面寫代碼，轉(zhuǎn)為培養(yǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，下一步就是體系的建設(shè)。

B輪從產(chǎn)品到團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)+新技術(shù)引進(jìn)

創(chuàng)業(yè)公司如果能走到B輪，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)可能會(huì)從十幾人增加到數(shù)十人，對(duì)于云計(jì)算服務(wù)器的需求也會(huì)去到幾十臺(tái)或者是都更多。

對(duì)于這一階段的CTO，他們的身邊基本上已經(jīng)形成了一些可靠、核心的技術(shù)骨干，能夠幫助其分擔(dān)技術(shù)管理的工作，比如說具體的研發(fā)管理、測(cè)試管理、運(yùn)維管理等等。

在這個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)和產(chǎn)品的業(yè)務(wù)需求同時(shí)快速增長(zhǎng)的過程當(dāng)中，對(duì)于這些走到B輪的CTO而言，是否敢于做出一些長(zhǎng)遠(yuǎn)、有助于提升整體的研發(fā)效率，但是，又可能會(huì)影響產(chǎn)品交付時(shí)間的技術(shù)決策，可能是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

當(dāng)年我在公司推廣node.js的時(shí)候，頂了很大的業(yè)務(wù)壓力，招人+培訓(xùn)+業(yè)務(wù)還在快速增長(zhǎng)。最厲害的時(shí)候產(chǎn)品的上線晚了2個(gè)月，但是第3個(gè)月開始可以做到2個(gè)產(chǎn)品、4個(gè)平臺(tái)的版本，每周迭代一次。

Angualr JS在公司做過實(shí)驗(yàn)，失敗了，主要原因mvc的模式，不太適合前端研發(fā)的場(chǎng)景需要。所以放棄了。

技術(shù)棧是個(gè)偽命題

技術(shù)負(fù)責(zé)人這段時(shí)間熟悉什么，CTO身邊的人最熟悉什么，可能就會(huì)選擇什么技術(shù)。就像最近有消息說uber的技術(shù)棧從node.js換到go。

王哲也正是因?yàn)橹��?014年的時(shí)候項(xiàng)目用過node，所以會(huì)開始引入node。現(xiàn)在前端難招，反過來看看來之前選node.js的選擇還是對(duì)的，因?yàn)楝F(xiàn)在他們可以幫我判斷哪些前端是靠譜的。

杏樹林的技術(shù)棧從Android、iOS+Java->Java +Angualr JS->Java+React+Node.js->又引入Go、Swift、Ruby目的在于避免程序員的技術(shù)思維僵化，Java的門檻低，大學(xué)和機(jī)構(gòu)培訓(xùn)了很多年了，招人容易，有時(shí)受業(yè)務(wù)壓力的時(shí)候會(huì)降低招人的門檻，中低端的程序猿會(huì)比較保守。

通過引入Node.js和React這樣的新技術(shù)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)開始有一些技術(shù)方向的爭(zhēng)論，我們技術(shù)團(tuán)隊(duì)的氛圍也變得更活躍了。

創(chuàng)業(yè)公司和大公司比較而言，創(chuàng)業(yè)公司在人才等等各個(gè)方面都是付不起代價(jià)的。

《創(chuàng)業(yè)維艱》那本書提過招人要快，開人也要快。但從我們自己來看，這個(gè)更多是做成事的人的馬后炮。當(dāng)你在面臨業(yè)務(wù)壓力，是否要開除一個(gè)可能不合適的技術(shù)人才的時(shí)候，怎么做出選擇？

之前我們有一個(gè)很好的技術(shù)人才，但是他的溝通能力和思維方式有問題，業(yè)務(wù)返回的問題也不愿意解決，但是之后一個(gè)小的業(yè)務(wù)方向因此花多了半年的時(shí)間來解決他留下的坑。其他的技術(shù)人員也會(huì)因此產(chǎn)生疑問，這個(gè)被開除的人比我技術(shù)能力還強(qiáng)，為什么會(huì)被開除。

C輪技術(shù)戰(zhàn)略與體系搭建

一般來說CTO職責(zé)包括：參與公司戰(zhàn)略計(jì)劃的制定；制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)；技術(shù)人員的招聘、培訓(xùn)、考核。

走到C輪，我目前在這幾類工作上的時(shí)間分配比例，技術(shù)戰(zhàn)略項(xiàng)目占1/2，主要基于對(duì)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解，最近的2個(gè)月特別關(guān)注devops方向，目前運(yùn)維的自動(dòng)化程度還有待提升，上個(gè)季度會(huì)關(guān)心大數(shù)據(jù)。團(tuán)隊(duì)占到1/3，這是是CTO工作的很重要一部分。

最后1/6會(huì)處理各種雜事，比如和HR對(duì)接招人的需求，做招人相關(guān)的數(shù)據(jù)分析，確定季度招聘重點(diǎn)等等。

我會(huì)希望公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)變化不會(huì)太大，但是不斷提升招人的標(biāo)準(zhǔn)，我們喜歡招能夠提升我的危機(jī)感的人……

2014年時(shí)，王哲最重要的兩件事是R&D和Team，2016年最重要的是戰(zhàn)略和R&D，Team這塊會(huì)重點(diǎn)看文化和效率。

對(duì)于能夠帶技術(shù)團(tuán)隊(duì)走到C輪的CTO而言，很重要的三件事分別是搭建技術(shù)體系、掌握業(yè)務(wù)發(fā)展和多做未雨綢繆。

你不能等到需要devops運(yùn)維研發(fā)體系的時(shí)候再去研究devops，這個(gè)時(shí)候你的服務(wù)器可能已經(jīng)宕機(jī)幾十回了，業(yè)務(wù)需要大數(shù)據(jù)的時(shí)候再去建大數(shù)據(jù)的體系，技術(shù)已經(jīng)成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

了解了業(yè)務(wù)發(fā)展，我除了帶技術(shù)團(tuán)隊(duì)外，還會(huì)帶醫(yī)療大數(shù)據(jù)商業(yè)化的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，有助于加深他對(duì)于業(yè)務(wù)的了解和掌控。

創(chuàng)業(yè)的過程可能也是CTO成長(zhǎng)的最快的時(shí)候，人在被逼得最緊的時(shí)候。因?yàn)椴还苁羌夹g(shù)實(shí)踐還是管理能力的方面都會(huì)得到更全面的鍛煉。