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　　近年來，中國能源建設集團有限公司（以下簡稱中國能建）以對標世界一流管理提升行動為契機，聚焦建設世界一流企業(yè)目標，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領，持續(xù)深化組織變革，推動產(chǎn)業(yè)和業(yè)務布局優(yōu)化，突出抓好基礎管理，取得積極進展成效。

　　重構戰(zhàn)略管理新體系 發(fā)揮戰(zhàn)略牽引力

　　圍繞國家戰(zhàn)略落實和企業(yè)核心競爭力提升，對標世界一流企業(yè)，科學謀劃戰(zhàn)略定位，強化戰(zhàn)略落地執(zhí)行，充分發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。

　　謀劃戰(zhàn)略定位，描繪企業(yè)發(fā)展新藍圖。按照高質(zhì)量發(fā)展要求，深入研究，對標法國萬喜、德國豪赫蒂夫等國際知名建筑企業(yè)以及中交集團、中國電建等國內(nèi)建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，確立了做行業(yè)領先、創(chuàng)世界一流的戰(zhàn)略愿景，明確了相關子戰(zhàn)略、工作方針和具體目標。建立多層次戰(zhàn)略規(guī)劃體系，從整體、職能、產(chǎn)業(yè)等多維度開展規(guī)劃研究，編制公司“十四五”總體規(guī)劃、八個專項規(guī)劃和新能源產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。

　　磨礪戰(zhàn)略定力，構筑戰(zhàn)略落地硬支撐。突出抓好戰(zhàn)略分解和穿透，強化成員企業(yè)和全體員工的戰(zhàn)略認同，各級企業(yè)負責人親自擔任戰(zhàn)略主推手，推動各單位狠抓落實。突出抓好戰(zhàn)略研究支撐，組建戰(zhàn)略研究院，統(tǒng)籌研究資源和力量，建立常態(tài)化戰(zhàn)略研究機制，構筑引領發(fā)展的戰(zhàn)略高地。突出抓好戰(zhàn)略考核評價，將戰(zhàn)略目標、運營目標和考核指標“三位一體”進行穿透，實現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計劃、運營管控、績效考核的一體化管理，推動戰(zhàn)略目標落地生根。

　　厚植戰(zhàn)略韌力，推動經(jīng)營取得新成效。通過專題研究、培訓、宣傳等方式開展多維度、多層次的戰(zhàn)略宣貫，推動戰(zhàn)略規(guī)劃縱向貫通、橫向協(xié)同、層層銜接，凝聚起建設“新能建”的廣泛共識。2021年集團整體發(fā)展“量”增“質(zhì)”優(yōu)，全年新簽合同、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤均創(chuàng)歷史最高水平；“兩金”增幅低于營業(yè)收入增幅11%；經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入同比增長50%。

　　深化適應性組織變革 增強體制驅動力

　　聚焦“世界一流”愿景目標，對標西班牙ACS、法國布依格、中交集團、中國建筑等國際國內(nèi)先進企業(yè)，編制組織架構重整方案，努力打造敏捷高效型適應性組織，以體制變革，進一步激發(fā)企業(yè)競爭活力。

　　建強“大腦”，全面實施總部機構改革。對集團總部實施管理模塊化重塑，打破“部門墻”“隔熱層”“流程筒”，將總部職能部門從15個精簡到10個，對193個部門正副職及以下崗位實施競聘上崗，人員盤活率74%、更替率28%，有效激發(fā)了干部人才隊伍潛力。

　　靈活“軀干”，全面推動子企業(yè)重組重構。優(yōu)化調(diào)整子企業(yè)布局，穩(wěn)步推進65家所屬企業(yè)重組整合。深入實施扁平化管理，將集團干部管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關鍵管理職能穿透到部分三級子企業(yè)，縮短管理鏈條，管理效率和組織效能明顯提升。

　　敏捷“四肢”，穩(wěn)步實施重點子企業(yè)混合所有制改革。2021年，通過舉辦現(xiàn)場推介會、參與北交所和上海聯(lián)交所網(wǎng)站推介、組織開展在線路演等方式，對12個混改項目進行重點宣傳�；旄钠髽I(yè)湖南電力設計院開展境內(nèi)主業(yè)投資、機構管理、經(jīng)理層選聘等8項差異化授權，最大限度釋放改革動力和活力，2021年營業(yè)收入、利潤總額較混改前同比增長131.5%和163.2%。

　　全力推進布局結構優(yōu)化 提升價值創(chuàng)造力

　　積極應對全球化競爭的新形勢、新變化，對標法國萬喜、中國鐵建、中交集團等企業(yè)經(jīng)營管理和國際化運營經(jīng)驗，調(diào)整優(yōu)化布局結構，進一步挖掘企業(yè)新價值。

　　優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和業(yè)務布局。聚焦主責主業(yè)，圍繞補鏈強鏈，新成立氫能公司、綠色建材公司、軌道交通公司、裝配式建筑公司等產(chǎn)業(yè)運營主體，搭建公司技術中心、“30·60研究院”、民爆研究院、新型儲能研究院等一批科技創(chuàng)新平臺，傾力培育新的業(yè)務支撐點和產(chǎn)業(yè)增長極。

　　優(yōu)化市場和區(qū)域布局。構建“事業(yè)部+區(qū)域總部+子公司”三位一體大市場開發(fā)體系，組建六大區(qū)域總部，強化區(qū)域市場引領支撐，聚焦重點區(qū)域和領域，著力開發(fā)重大、高端優(yōu)質(zhì)項目。2021年成功中標雄安站樞紐片區(qū)1號地塊、川藏鐵路雅安至林芝段等大型項目。

　　優(yōu)化資源和資本布局。在資源資本配置上，加快從“拉動主業(yè)、賺取差價”向價值投資理念轉變，從注重投項目向注重投產(chǎn)業(yè)轉變，持續(xù)加大新能源、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投入力度。中國能建（H股）換股吸收所屬葛洲壩股份公司（A股），成為迄今為止全球建筑行業(yè)規(guī)模最大的重組交易和金額最大的H股公司吸并A股公司交易。

　　突出抓好基礎管理 夯實發(fā)展硬實力

　　以固本強基為目標，對標中國石化、中交集團等中央企業(yè)，實施“穿透式管理”，不斷增強企業(yè)發(fā)展硬實力。

　　系統(tǒng)謀劃頂層設計。制定基礎管理提升總體行動方案、47項分類分項工作清單，并作為專項考核事項，納入公司經(jīng)營業(yè)績考核體系。自上而下系統(tǒng)推進，將目標層層分解到基層班組，主要子企業(yè)建立3000余項分層分類分項清單。

　　強化基層能力建設。以項目管理為重點，狠抓基層能力建設，重構項目管理體系，編制發(fā)布項目管理手冊，建立所屬企業(yè)工程項目一體化管控平臺。扎實推進全成本核算，分類建立內(nèi)部成本定額庫，實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)匯聚融通。

　　夯實專項管理基礎。持續(xù)完善管理標準、制度體系，優(yōu)化業(yè)務管理流程和過程管控。按照簡約、高效、好用原則，更新總部級制度180余項和所屬企業(yè)級制度12000余項，分級分類做好制度頂層設計、管理銜接、條款制定和宣貫執(zhí)行。建立健全評價機制，動態(tài)評估、優(yōu)化、調(diào)整相應管理流程，對關鍵節(jié)點、重點環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控、及時糾偏，不斷完善企業(yè)管理制度化、制度流程化、流程表單化，推動管理效率持續(xù)提升。

　　文章來源：中國能源建設集團有限公司