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　　人才是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力。人對(duì)了，事就成了。但是，很多企業(yè)在用人的過程中經(jīng)常存在著這樣一種情況：業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)常常抱怨下面的員工不好用，而員工又紛紛吐槽自己的才干得不到認(rèn)可、能力得不到發(fā)揮。這其實(shí)是一種“人才錯(cuò)配”。這里的錯(cuò)配不是說找錯(cuò)了人，更多的是指把人才放在了錯(cuò)位的位置，或者布置了錯(cuò)位的任務(wù)。一家公司最大的浪費(fèi)，就是“人才錯(cuò)配”。為什么這么說呢？今天這篇文章，來和大家聊聊這個(gè)話題。

　　人不對(duì)，則事不成

　　我始終有個(gè)觀點(diǎn)：作為管理者，就算你什么本事都沒有，至少你要學(xué)會(huì)識(shí)人和用人，會(huì)找到合適的人，放在合適的位置上。然而，這絕不是一件容易的事情。作為管理者，盡管你想做到人盡其才，但仍不可避免會(huì)出現(xiàn)“人才錯(cuò)配”的情況。

　　一般而言，“人才錯(cuò)配”有三種情況：第一種，小材大用。揠苗助長(zhǎng)式用人，士兵當(dāng)排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)連長(zhǎng)用，導(dǎo)致人崗錯(cuò)置。譬如，老人離職了，新人能力跟不上，管理者只好揠苗助長(zhǎng)。但新人經(jīng)驗(yàn)不夠，能力達(dá)不到要求，令公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也受到了影響。第二種，大材小用。一匹千里馬，你不讓它馳騁沙場(chǎng)，偏讓它推車?yán)�磨，那只�?huì)讓其駢死于槽櫪之間。職場(chǎng)中，一個(gè)優(yōu)秀人才不被重用，要么是被領(lǐng)導(dǎo)排擠嫉妒，要么是沒有遇見真伯樂，領(lǐng)導(dǎo)庸庸碌碌，發(fā)現(xiàn)不了他的長(zhǎng)處。大材小用，不但是一種人才資源的浪費(fèi)，更有可能造成人才的流失，不利于公司發(fā)展。第三種，大材錯(cuò)用。沒有用人所長(zhǎng)，把人才放在了不適合的崗位上。譬如，財(cái)務(wù)崗位，本應(yīng)該配一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、擅長(zhǎng)細(xì)節(jié)分析的，但是偏偏配了一個(gè)活潑外向，擅長(zhǎng)交際的人，這就是人崗錯(cuò)配。

　　德魯克說，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，是組織存在的唯一目的。如果一個(gè)管理者不能正確選人、用人，管理就很難卓有成效。以上三種，就是比較常見的“人才錯(cuò)配”的情況。

　　如何解決人才錯(cuò)配？

　　那，是什么原因?qū)е铝巳瞬佩e(cuò)配呢？大致原因有兩個(gè)：第一個(gè)，沒有清晰的人才畫像。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心有兩條線：一條是業(yè)務(wù)線，明確做什么事，怎么做事；另一條是組織線，明確企業(yè)需要什么樣的人，怎么調(diào)動(dòng)人做好業(yè)務(wù)。但是，有些管理者對(duì)于需要什么樣的人是不清晰的，他沒有從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，也沒有清晰的人才畫像，導(dǎo)致人事斷裂，人崗不能匹配。第二個(gè)，沒有建立完善的人才培養(yǎng)體系。有些企業(yè)不注重人才培養(yǎng)體系的建設(shè)，餓了就找人，撐了就砍人，很容易就出現(xiàn)個(gè)人能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，組織人才錯(cuò)配等弊端。

　　人才錯(cuò)配，是公司人才資源的最大浪費(fèi)。如何避免呢？給你三個(gè)建議：

　　1、人才盤點(diǎn)。需要明確一點(diǎn)，人才盤點(diǎn)絕非單一存在的，往往涉及到戰(zhàn)略變化和組織架構(gòu)的調(diào)整。所以，人才盤點(diǎn)的第一步，你首先要梳理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，尤其要洞察未來三年的變化，根據(jù)未來業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，進(jìn)一步梳理組織架構(gòu)，把每個(gè)崗位草圖畫出來，做出勝任力模型，再用勝任力模型來進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

　　2、用人所長(zhǎng)。避免人才浪費(fèi)最關(guān)鍵的，是管理者能不能知人善任，最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置上。每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)和特長(zhǎng)，管理者的任務(wù)從來不是去改變?nèi)�，而是要發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處，讓組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。如何發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處？除了上面的人才盤點(diǎn)以外，其實(shí)Review是一個(gè)很好的方式。作為管理者，你可以將員工在歷史工作崗位的目標(biāo)、組織期待他做出的貢獻(xiàn)，與他實(shí)際做出的成果作為對(duì)比。通過一層一層剝洋蔥，探討如下問題：他在哪方面做得好？哪方面有著非常明顯的優(yōu)勢(shì)？哪些地方還可做得更好？……通過Review這種方式，既能幫助員工思考，也能讓你更清楚地看到他身上的優(yōu)勢(shì)和特質(zhì)，進(jìn)而識(shí)人用人，將他放在合適的崗位上。

　　3、輔導(dǎo)和培養(yǎng)。很多時(shí)候，你大膽選拔了一個(gè)人。但他力有未逮，能力尚有欠缺，這個(gè)時(shí)候，你需要對(duì)他進(jìn)行輔導(dǎo)和培養(yǎng)。做管理的最重要的就是愿意用人、培養(yǎng)人，發(fā)展人，不斷提升下屬勝任力，讓他比你更加優(yōu)秀，這就是管理上的成功。培養(yǎng)下屬，要花很多的時(shí)間，既有共性化輔導(dǎo)，也要有個(gè)性化輔導(dǎo)，最終目的是要養(yǎng)成人，要青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。

　　管理學(xué)中有一句名言：垃圾是放錯(cuò)了位置的人才。沒有平庸的下屬，只有平庸的管理者。真正優(yōu)秀的管理者，善于選人，用人，會(huì)把正確的人放到正確的位置，讓他們發(fā)揮自己的特長(zhǎng)和才能，創(chuàng)造更大的價(jià)值。