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在零售業(yè)競爭越發(fā)激烈的今天，提升顧客的購物體驗(yàn)從而獲取競爭優(yōu)勢已經(jīng)成為了業(yè)界的共識�！邦櫩褪巧系邸边@句流傳了多年的口號，似乎終于將要迎來真正實(shí)現(xiàn)的時刻。那么，廣大中國零售商真正將顧客置于他們經(jīng)營決策的中心了嗎？

今年四月，來自英國零售咨詢公司dunnhumby聯(lián)合調(diào)研機(jī)構(gòu)Forrester在全球范圍內(nèi)對眾多零售商的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了訪問，以了解他們的顧客戰(zhàn)略。在中國，來自商超、百貨、專營店等一系列零售領(lǐng)域超過30位顧客戰(zhàn)略決策者接受了訪問。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雖然廣大中國零售商都意識到了顧客體驗(yàn)的重要性，但其舉措仍然是戰(zhàn)術(shù)性的，而并未將“以顧客為中心”上升到全盤戰(zhàn)略的高度，且仍然面臨諸多困難。為中國顧客創(chuàng)造最佳的購物體驗(yàn)，仍然任重道遠(yuǎn)。

“以顧客為中心”在中國零售業(yè)未能得到有效重視

通過與受訪者的互動，我們對中國零售行業(yè)目前的顧客戰(zhàn)略有了更加清楚的認(rèn)識。雖然零售行業(yè)已對提升顧客體驗(yàn)的精細(xì)化運(yùn)營有了一定共識，但在實(shí)際操作中仍然受到傳統(tǒng)做法的制約。其針對顧客的舉措仍趨于策略性，處于相對次要的輔助地位，離真正的“以顧客為中心”仍有不小的距離。

首先，從零售商的業(yè)務(wù)重點(diǎn)來看，目前仍然聚焦于產(chǎn)品及品牌，而并非顧客體驗(yàn)。在所有受訪者中，有20%的人表示其所供職的零售商在未來12個月將優(yōu)先提升產(chǎn)品及服務(wù)，另有20%的人則表示將致力于提升在市場中的品牌影響力。與之相對，滿足日益提升的顧客期望雖然被大量受訪者提及，但絕大多數(shù)是作為第二或第三選擇；而提升顧客購物體驗(yàn)則未被任何受訪者作為公司的第一選擇提及。

其次，從零售商顧客戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，依托發(fā)展新顧客的外延增長思維仍然根深蒂固。20%的受訪者表示未來三年其零售商顧客戰(zhàn)略的最優(yōu)先選項(xiàng)仍會是吸引新顧客；而另有17%的受訪者則認(rèn)為應(yīng)將提升效率作為第一選擇。與之相對，用更好地購物體驗(yàn)留住顧客雖然為最多受訪者提及，但僅有3%零售商將“用更好地購物體驗(yàn)留住顧客”視為至關(guān)重要的優(yōu)先目標(biāo)�？梢哉f，中國零售商的戰(zhàn)略忽視了挖掘已有顧客潛力的可能性，而將自身業(yè)績的增長更多系于新顧客所帶來的增量。這在日趨飽和的中國市場將會越發(fā)難以持續(xù)。同時這種帶有偏向性的顧客戰(zhàn)略，也很難與“以顧客為中心”劃上等號。

未來三年顧客戰(zhàn)略目標(biāo)前三項(xiàng)

再者，從零售商顧客戰(zhàn)略的制定者來看，仍然主要由市場部門主導(dǎo)，而非CEO。“以顧客為中心”若要上升到戰(zhàn)略高度，需要零售商整個組織的協(xié)調(diào)參與，而不僅僅是依靠市場部門的努力。但在調(diào)查中，僅有30%的受訪者表示其公司的顧客戰(zhàn)略由CEO主導(dǎo)，而市場部門主導(dǎo)的則占到33%，仍然最為常見。這一情況往往表明，“以顧客為中心”并未獲得最高程度的重視。當(dāng)零售商需要切實(shí)采取舉措時，他們不過是打著提升顧客體驗(yàn)的旗號，繼續(xù)以老辦法提升產(chǎn)品與服務(wù)而已。

然而，在請這些受訪者對自己企業(yè)相關(guān)能力進(jìn)行自我評估時，絕大多數(shù)被訪者都認(rèn)為他們的顧客戰(zhàn)略及舉措、顧客數(shù)據(jù)分析能力、個性化營銷能力以及會員項(xiàng)目都比市場略勝一籌。而如果他們都尚未真正做到“以顧客為中心”的話，那整個中國零售業(yè)無疑在這條道路上仍然前途漫漫。

兩大問題的存在，阻礙中國零售商更進(jìn)一步

在通往“以顧客為中心”的轉(zhuǎn)型道路上，世界各地的零售商都或多或少遭遇著各種困難，這對中國的零售商而言也不例外�？偨Y(jié)來看，有兩大問題，正制約著中國零售商。

首先，中國零售商對于所面臨的挑戰(zhàn)缺乏有效的應(yīng)對方案。從研究結(jié)果來看，中國零售商最大的挑戰(zhàn)在于如何打消顧客對個人隱私的擔(dān)憂，但45%的零售商表示并不知道如何有效應(yīng)對這一困擾。而日益發(fā)達(dá)的社交網(wǎng)絡(luò)，使得如何有效多點(diǎn)觸達(dá)顧客成為了中國零售商的第二大挑戰(zhàn)，但同樣有28%的零售商對此缺乏應(yīng)對。即使是在眾多挑戰(zhàn)中廣大零售商最有信心解決的一項(xiàng)，即如何有效衡量顧客分析的投入產(chǎn)出，仍有將近2成的零售商缺乏明確的方案。

其次，廣大零售商在對顧客戰(zhàn)略加大投入的同時，卻對實(shí)施效果不甚滿意。通過研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的零售商將在顧客戰(zhàn)略上追加投資，約5成零售商的投資漲幅將在0%-25%之間。然而，廣大零售商對目前顧客戰(zhàn)略投資的效果卻說不上完全滿意。從我們的訪問來看，認(rèn)為在顧客價值、顧客流失率以及顧客門店逗留時間這3項(xiàng)上的投資都無效的人數(shù)超過了50%；而在退貨率與移動端互動效率這兩項(xiàng)上的投資也有50%的人認(rèn)為無效。這一方面與缺乏明確的規(guī)劃有關(guān)，另一方面零售商也受到各種其他因素的制約。

顧客體驗(yàn)戰(zhàn)略上的無效投入

適合的第三方合作伙伴，能夠加速轉(zhuǎn)型進(jìn)程

雖然面臨諸多困難，但好在實(shí)施顧客戰(zhàn)略的過程中，國內(nèi)外的廣大零售商從來不是孤獨(dú)的獨(dú)行者。受制于自身能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距，大量第三方合作伙伴被引入零售商的轉(zhuǎn)型進(jìn)程。他們也在戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)、革新等等領(lǐng)域?yàn)榱闶凵烫峁┲�支持�?

dunnhumby的研究表明，中國零售商在實(shí)施顧客戰(zhàn)略的過程中，將一系列關(guān)鍵領(lǐng)域委托給第三方合作伙伴來管理運(yùn)作。這些領(lǐng)域主要集中于數(shù)據(jù)處理、顧客分析和精準(zhǔn)營銷等方面。運(yùn)用第三方最多的場景，是最佳個性化營銷方案分析。60%的零售商都通過合作伙伴來實(shí)現(xiàn)。即使是借助第三方能力相對較少的店址研究，目前也有30%的零售商通過與合作伙伴共同執(zhí)行。

委托給第三方合作伙伴管理和運(yùn)作的領(lǐng)域

而從這些第三方機(jī)構(gòu)的類型來看，覆蓋面同樣非常廣泛，包括了戰(zhàn)略咨詢、IT咨詢、轉(zhuǎn)件提供商、顧客洞察與市場研究提供商、CRM服務(wù)商等等。我們的研究顯示，他們分別在不同的擅長領(lǐng)域?yàn)榱闶凵烫峁┓��?wù)，也得到了廣大零售商的認(rèn)可。

另外，dunnhumby在研究中還發(fā)現(xiàn)，目前部分中國零售商已不再滿足于簡單的服務(wù)購買，而是借助第三方的專業(yè)優(yōu)勢來為自己建立相關(guān)能力，從而在未來實(shí)現(xiàn)相關(guān)領(lǐng)域的自主管理。某大型藥品零售商的副總裁告訴我們，他們借助第三方的力量來搭建基礎(chǔ)架構(gòu)，并從他們能力獲取相關(guān)的知識技能，希望能夠在未來自己完成顧客分析及相關(guān)的營銷應(yīng)用。

這些現(xiàn)象表明，選擇合適的第三方機(jī)構(gòu)，已經(jīng)成為廣大零售商應(yīng)對挑戰(zhàn)，實(shí)施顧客戰(zhàn)略的重要助力。

“以顧客為中心”在目前的中國零售業(yè)仍處于起步階段。廣大零售商寄希望于此來獲得競爭優(yōu)勢，但想要真正實(shí)現(xiàn)仍有很長的路要走。從現(xiàn)狀來看，雖然這一觀念已經(jīng)得到廣泛重視，但仍未上升到全盤戰(zhàn)略的高度；廣大零售商雖然得到了第三方合作伙伴的支持，但自身規(guī)劃的缺失與無效投資的存在依然阻礙著他們大踏步的前進(jìn)。dunnhumby認(rèn)為，只有當(dāng)零售商真正擁抱“以顧客為中心”的觀念，并富有針對性的制定相關(guān)規(guī)劃，優(yōu)化投資組合，才能克服困難獲取競爭優(yōu)勢。而第三方的專業(yè)能力，在這種情況下才能得到充分施展，進(jìn)一步加速轉(zhuǎn)型進(jìn)程。