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　　近日，天旦就“數(shù)字化轉(zhuǎn)型羅盤”的第三維度 -- “經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型”發(fā)布 “DevOps 實(shí)踐應(yīng)用指南”，通過列舉 DevOps 在金融行業(yè)中的實(shí)踐案例，幫助運(yùn)維在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)口下輕松告別與業(yè)務(wù)的“龜兔賽跑”。

　　開創(chuàng)新時(shí)代的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　距約今5億4千萬年前，地球正處于寒武紀(jì)的地質(zhì)歷史時(shí)期。在接下來的2000多萬年時(shí)間內(nèi)，各種各樣的生物突然涌現(xiàn)，迅速起源、分化，被稱為“寒武紀(jì)生命大爆發(fā)”。5.4億年后，與“寒武紀(jì)生命大爆發(fā)”如出一轍的現(xiàn)象再次出現(xiàn)在虛擬領(lǐng)域 -- 創(chuàng)業(yè)爆炸。2014年，經(jīng)濟(jì)學(xué)雜志《The Economist 經(jīng)濟(jì)學(xué)人》引用這個(gè)概念提出“寒武紀(jì)節(jié)點(diǎn) Cambrian Moment”，用于表述借助數(shù)字化優(yōu)勢(shì)迅速崛起的初創(chuàng)科技公司爆發(fā)式的增長(zhǎng)。

　　2015年，國(guó)家工商總局公布全國(guó)市場(chǎng)主體發(fā)展情況，報(bào)告稱全國(guó)新登記企業(yè)已連續(xù)6個(gè)月保持高位增長(zhǎng)，平均每天新登記企業(yè)1.16萬戶;截至2015年9月底，全國(guó)各類市場(chǎng)主體7511.3萬戶，而這個(gè)數(shù)值在今年3月16日突破了1億。

　　以上這些數(shù)據(jù)的意義并不在于呈現(xiàn)市場(chǎng)多繁榮，而是競(jìng)爭(zhēng)有多激烈。時(shí)代在發(fā)展，消費(fèi)者求新求變，新業(yè)務(wù)需求不斷高頻提出，迅速變化;每一種需求都有無數(shù)的企業(yè)爭(zhēng)先恐后地為其提供產(chǎn)品與服務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)意味著機(jī)會(huì)，同時(shí)意味著殘酷的生存考驗(yàn)：到寒武紀(jì)末期，49%的生物屬類已經(jīng)滅亡。

　　當(dāng)下被推上風(fēng)口的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”正是這樣的節(jié)點(diǎn)：一些企業(yè)順利推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，贏得了新客戶、新市場(chǎng);而也一定會(huì)有企業(yè)無法應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者成功轉(zhuǎn)型帶來的變化和危機(jī)而消亡：

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的新客戶、新需求，企業(yè)無法快速感知變化、響應(yīng)變化;

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總能想到各種新合作關(guān)系，來不及追趕、沒辦法超越，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇;

　　海量數(shù)據(jù)的積累不但沒能發(fā)揮價(jià)值驅(qū)動(dòng)商業(yè)決策，為企業(yè)帶來收益，還壓垮了生存基礎(chǔ) -- IT 系統(tǒng)，影響了企業(yè)核心業(yè)務(wù)的運(yùn)行。

　　Gartner 早在2014年提出了雙模 IT (Bimodal) 的理念。雙模 IT 是指兩種不同的 IT 工作模式：

　　模式1“穩(wěn)態(tài)”：專注于可預(yù)測(cè)性，以維持穩(wěn)定為目標(biāo)，通過已知的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化 IT 環(huán)境，保證核心業(yè)務(wù)的可靠、可用，以及可預(yù)測(cè)領(lǐng)域的優(yōu)化創(chuàng)新;

　　模式2“敏態(tài)”：側(cè)重于探索性的工作，以響應(yīng)變化為目標(biāo)，通過試驗(yàn)解決新問題并針對(duì)不確定領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化。因要滿足的需求在開始階段并不明確，所以需要高擴(kuò)展性和高敏捷性，需要業(yè)務(wù)部門與 IT 部門共同探索。

　　企業(yè)需要堅(jiān)守穩(wěn)態(tài)模式，守護(hù)核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行，同時(shí)，也需要采取靈活、敏捷的方式柔性地接受并應(yīng)對(duì)變化。這里有一個(gè)非常成功的案例，便是世界十大汽車公司之一，也是日本最大的汽車公司 -- 豐田汽車公司。

　　20世紀(jì)50年代，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和蓬勃發(fā)展帶來了爆發(fā)式的消費(fèi)需求，借著來自美軍46億美元的巨額訂單，讓面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)的豐田汽車得到迅速發(fā)展。這一段時(shí)期，豐田汽車改革了生產(chǎn)和管理理論，提出了“豐田模式TPS” (Toyota Production System)，使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。這種豐田特色的柔性化管理方式成為了豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，造就了其舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在今天，“豐田模式”被稱作是“精益管理”的先驅(qū)，并且進(jìn)化為“即時(shí)生產(chǎn)”的理論。而在 IT 行業(yè)，“敏捷開發(fā)”和“DevOps”也是這一思想的最終體現(xiàn)。

　　豐田精益生產(chǎn)方式 TPS (Toyota management model) 是由日本豐田汽車公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建的，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)了時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，期間經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為一套完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。TPS 管理哲學(xué)的理論包含4大層面：

　　一個(gè)目標(biāo)：低成本、高效率、高質(zhì)量的生成，最大限度地使顧客滿意;

　　兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化 (JIT) 與人員自覺化;

　　一大基礎(chǔ)：持續(xù)改善，改善是豐田模式的基礎(chǔ)。

　　拋開這一系列專有名詞，所有這些管理方法的核心思想是相通的 -- 避免資源浪費(fèi)。產(chǎn)品的開發(fā)要經(jīng)歷需求-設(shè)計(jì)-開發(fā)-調(diào)試-部署-監(jiān)控的一系列環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都依賴前一環(huán)節(jié)的成果交付，因此各個(gè)職能部門浪費(fèi)在等待上的時(shí)間和資源是巨大的。就像飯店后廚里洗菜、備菜、腌漬、烹飪、調(diào)味、擺盤的流程，如果所有人都在等前一個(gè)人完成才開工，那還會(huì)有客人愿意等到上菜嗎?洗菜工的10種食材只要有一種清洗完成就可以交付備菜，不需等所有材料清洗完畢再一起交付;擺盤工可以先準(zhǔn)備好碗碟和裝飾的材料，不用等著料理出鍋再去尋找。通過將任務(wù)分解為更小更細(xì)的顆粒，每個(gè)環(huán)節(jié)上的人都可以提前融入、盡早啟動(dòng)，避免無謂的等待。這就是敏捷開發(fā)的原理。而要實(shí)現(xiàn)這種高效的工作模式，就必須有一個(gè)角色可以統(tǒng)覽全局，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的調(diào)度，這就是 DevOps 的意義。DevOps 也恰恰是企業(yè)雙模 IT 的最佳實(shí)踐之一。

　　DevOps，幫助企業(yè)在穩(wěn)態(tài)保障核心業(yè)務(wù)運(yùn)行之時(shí)，也能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)變化

　　在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的諸多挑戰(zhàn)中，經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型這個(gè)維度的基本矛盾，是業(yè)務(wù)需求頻繁變動(dòng)和產(chǎn)品快速迭代上線對(duì)整個(gè)企業(yè)開發(fā)部署流程的要求，與企業(yè)現(xiàn)行的豎井式組織架構(gòu)給跨部門高頻溝通造成拖累之間的矛盾。而要解決這一矛盾，何不從取得成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)案例中獲得啟發(fā)。

　　走在前列的銀行科技部

　　在解決這一矛盾的過程中，最能夠提供借鑒的就是銀行業(yè)了。隨著金融市場(chǎng)的開放，體量小、組織架構(gòu)靈活的互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)憑借其敏捷的產(chǎn)品策略和對(duì)流量變現(xiàn)的嫻熟應(yīng)用搶占市場(chǎng)，對(duì)銀行形成強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。他們?nèi)�新的作�?zhàn)模式，不僅為傳統(tǒng)銀行帶來了新的轉(zhuǎn)型方向，也為各個(gè)行業(yè)打開了快速增長(zhǎng)的大門。讓我們來看看傳統(tǒng)銀行是如何實(shí)踐 DevOps、并最終推動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的。

　　案例一 南京銀行運(yùn)維團(tuán)隊(duì)3天構(gòu)建實(shí)時(shí)流動(dòng)性管理工具

　　若業(yè)務(wù)部門提出需求：以往 T+N 的報(bào)表式流動(dòng)性管理方式過于滯后，無法及時(shí)感知、干預(yù)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，需要開發(fā)一款實(shí)時(shí)的流動(dòng)性管理工具。就像一步接一步流程化做菜的方式，依賴過去傳統(tǒng)銀行的開發(fā)交付流程，從需求提出到工具交付上線，動(dòng)輒幾月。

　　而南京銀行運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的做法與眾不同。通過天旦業(yè)務(wù)性能管理產(chǎn)品 BPC(以下簡(jiǎn)稱 BPC)特有的 SmartView 模塊，完成構(gòu)建實(shí)時(shí)流動(dòng)性管理應(yīng)用，投入運(yùn)行，僅需3天。通過 SmartView 的可視化界面，運(yùn)維人員無需編寫代碼，只需鼠標(biāo)拖拉，就能快速完成應(yīng)用的自定義構(gòu)建。同時(shí)，天旦 BPC 基于旁路的技術(shù)方式擁有跨業(yè)務(wù)條線實(shí)時(shí)監(jiān)控全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢(shì)，為實(shí)時(shí)流動(dòng)性管理應(yīng)用的即刻上線、精準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)提供了天然基因。南京銀行通過實(shí)時(shí)流動(dòng)性管理應(yīng)用，面向高管層、業(yè)務(wù)管理人員實(shí)時(shí)呈現(xiàn)二代支付往來賬業(yè)務(wù)筆數(shù)、發(fā)生金額等重要業(yè)務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，面向會(huì)計(jì)結(jié)算部、資產(chǎn)負(fù)債管理部等業(yè)務(wù)部門及時(shí)準(zhǔn)確反映全行大額資金流動(dòng)情況，便于資金頭寸管理，控制流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，讓流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理方式從 T+N 創(chuàng)新性地升級(jí)到了 T+0。

　　南京銀行實(shí)時(shí)流動(dòng)性管理應(yīng)用

　　案例二 天旦某城市商業(yè)銀行用戶，自主開發(fā)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)控應(yīng)用，運(yùn)維與開發(fā)充分協(xié)作

　　銀行的 IT 系統(tǒng)龐大復(fù)雜，不同業(yè)務(wù)模塊構(gòu)建技術(shù)原理不同、部署時(shí)間不同，無法用同一個(gè)工具面向所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一評(píng)估交付質(zhì)量，也很難用同一個(gè)視圖匯總所有核心業(yè)務(wù)運(yùn)行的實(shí)時(shí)指標(biāo)。受到天旦 BPC 基于旁路方式能夠跨業(yè)務(wù)條線實(shí)時(shí)監(jiān)控全業(yè)務(wù)性能的啟發(fā)，該行運(yùn)維人員創(chuàng)新構(gòu)建了一個(gè)新核心應(yīng)用性能監(jiān)控應(yīng)用，區(qū)分交易類型，在統(tǒng)一的監(jiān)控界面中呈現(xiàn)核心 Top 交易的實(shí)時(shí)運(yùn)行情況。一旦交易指標(biāo)低于設(shè)定的閾值，立即觸發(fā)提示。運(yùn)維手中有了精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)行質(zhì)量有客觀、實(shí)時(shí)、全面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。一旦業(yè)務(wù)性能低于預(yù)期，就能立即反推開發(fā)調(diào)優(yōu)，讓運(yùn)維與開發(fā)無縫銜接。借助 BPC，產(chǎn)品所經(jīng)歷的研發(fā)、測(cè)試、部署、監(jiān)控全流程被無縫串聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了開發(fā)、運(yùn)維一體化。

　　該銀行基于天旦 BPC，對(duì)核心交易統(tǒng)一視圖實(shí)時(shí)監(jiān)控

　　而這一切都和天旦 BPC 的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從底層開始就賦予 DevOps 的思想脫不開關(guān)系。BPC 基于網(wǎng)絡(luò)旁路技術(shù)，無需對(duì)應(yīng)用進(jìn)行修改，所以獨(dú)立性高、依賴性小，滿足了敏捷開發(fā)和持續(xù)部署的快速落地要求;通過對(duì)真實(shí)網(wǎng)絡(luò)流量 (wire data) 進(jìn)行自動(dòng)解碼分析，SPVD 得以自動(dòng)發(fā)現(xiàn)不同模塊之間的訪問關(guān)系，在產(chǎn)品推陳出新、業(yè)務(wù)不斷變更的情況下自動(dòng)感知變化，為運(yùn)維與業(yè)務(wù)建立起統(tǒng)一的視角。而 SmartView 則賦予了運(yùn)維人員開發(fā)能力，無需代碼編寫 (no code) 就能快速構(gòu)建場(chǎng)景化應(yīng)用。過去動(dòng)輒一年半載的開發(fā)周期被縮短為數(shù)日，促成 DevOps 的實(shí)現(xiàn)，以更敏捷的姿態(tài)及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的變化。

　　從龜兔賽跑到接力協(xié)作，DevOps 釋放科技潛力，助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　因?yàn)槭袌?chǎng)瞬息萬變，所以必須以用戶體驗(yàn)為中心，及時(shí)滿足用戶需求;因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)殘酷激烈，所以必須不斷通過各種渠道產(chǎn)生新想法、建立新業(yè)務(wù)洞察，開拓新的生存空間;因?yàn)槲磥頍o法預(yù)測(cè)確定，所以唯一不變的只有“變化常在”。

　　很多的運(yùn)維還在以為這是一場(chǎng)發(fā)生在部門之間的龜兔賽跑，可以放心等待開發(fā)部門趕來。事實(shí)上，企業(yè)雖然劃分了不同職能的不同部門，但正如生物是各個(gè)重要器官協(xié)同配合才能生存一樣，各個(gè)部門之間齊心協(xié)力、以終點(diǎn)為共同目標(biāo)完成一棒又一棒的接力，才能讓企業(yè)整體順利度過數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，DevOps 是必經(jīng)之路：以運(yùn)維為核心打通業(yè)務(wù)流程，建立從業(yè)務(wù)到運(yùn)維的數(shù)字化生態(tài);通過敏捷開發(fā)的方法，打破豎井式組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)交付，提高企業(yè)對(duì)行業(yè)變化的反應(yīng)速度。只有這樣，企業(yè)才能在快速變化的時(shí)代中拔得頭籌，獲得指數(shù)級(jí)的商業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)。