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　　十余年來，隨著醫(yī)療改革的逐步深化，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷滲透，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著巨大變化，規(guī)則被改寫，邊界在拓展。醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者如何在這個信息高度不對稱的行業(yè)里更好地博弈?

　　5月14日，中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)系主任、中歐衛(wèi)生健康產(chǎn)業(yè)研究中心主任周東生教授參加中歐V論壇直播，引入博弈論框架分析醫(yī)改，并為醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新指出了方向。同時，本文還呈現(xiàn)了厚樸方舟、鑰世圈、心醫(yī)國際三個中歐校友企業(yè)的案例，以及周教授的點評，以期為更多行業(yè)參與者帶來啟發(fā)。(文中評述僅代表周東生教授個人觀點)

　　01教授視角：

　　醫(yī)改博弈與醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新機會

　　17年前的SARS危機，觸發(fā)了中國衛(wèi)生體制的反思，醫(yī)改大幕拉開。這些年來，政府在衛(wèi)生領(lǐng)域的總投入從2002年不足1千億人民幣，到2018年已超過1.6萬億元，增幅超過15倍。然而時至今日，看病難、看病貴的問題依然突出，醫(yī)患關(guān)系緊張，惡性傷醫(yī)事件時有發(fā)生，出現(xiàn)了患者、醫(yī)院、政府都不滿意的局面。

　　原因何在?中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)系主任、中歐衛(wèi)生健康產(chǎn)業(yè)研究中心主任周東生教授在中歐V論壇直播分享中，以博弈論(game theory)框架分析醫(yī)改這個“游戲”，恰如其分地解釋了包括參與者、參與者的價值、游戲規(guī)則、游戲策略、游戲范疇在內(nèi)的五大博弈要素�！　�

　　以博弈論框架分析醫(yī)改

　　其中，參與者囊括了患者、醫(yī)院、政府、醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商和社會輿論五個群體。患者和醫(yī)院，是醫(yī)改博弈中最引人注目的主要角色。醫(yī)改的目標(biāo)是解決患者看病難、看病貴的問題，但醫(yī)療是一個信息高度不對稱的行業(yè)，醫(yī)生的專業(yè)知識遠遠高于患者，所以醫(yī)患博弈中，醫(yī)院往往比較強勢。

　　而作為代表患者利益的政府，發(fā)改委、財政部和人社部三大部委均介入醫(yī)改，但他們各有其它重要工作，患者的利益并沒有被充分代表。2015年起，政府開始推行分級診療和醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)等新規(guī)，輕病、小病患者到低等級的醫(yī)院去診療，同時大醫(yī)院的醫(yī)生可以到別的醫(yī)療機構(gòu)提供服務(wù)。但對于醫(yī)院來說，反而流失了部分患者，自身創(chuàng)收受損，出現(xiàn)了“激勵相�！钡木置妗�

　　2018年5月，國務(wù)院新設(shè)了專門主導(dǎo)醫(yī)改的國家醫(yī)療保障局(以下簡稱醫(yī)保局)，它不僅有醫(yī)保的支付權(quán)，還有醫(yī)療費用的定價權(quán)。作為醫(yī)改新的“參與者”，醫(yī)保局開始制定新的游戲規(guī)則，如帶量采購、一品兩規(guī)等�！　�

　　帶量采購、一品兩規(guī)政策

　　新規(guī)推動了藥品價格的下降和藥品的規(guī)范，但也引發(fā)了新的問題：一些醫(yī)院把醫(yī)�？刭M的壓力分?jǐn)偟矫總�醫(yī)生身上，一旦醫(yī)療費用超標(biāo)會被扣掉獎金，有的醫(yī)院甚至出現(xiàn)拒收醫(yī)保費用高的患者。對此，周東生教授表示：“任何新規(guī)不僅要考慮患者的利益，還要充分考慮醫(yī)院、醫(yī)生的利益。醫(yī)生是供給方，但也影響甚至決定需求方，醫(yī)生收入合理了，患者的利益才能得到最終的保證。”

　　2020年3月5日，《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)療保障制度改革的意見》第一次以紅頭文件的方式，明確指出要“發(fā)揮市場決定性作用”。這亮起了一個全新的信號。

　　在周東生教授看來，政府試圖在這場博弈中為“市場”加碼�！霸诂F(xiàn)有的模式下，以醫(yī)保局牽頭的醫(yī)療變革如要成功，除了改變游戲規(guī)則外，還必須擴大游戲的邊界�！彼�指出，今天很多三甲醫(yī)院的內(nèi)部還存在著大量的信息孤島。博弈的范疇?wèi)?yīng)該從醫(yī)院擴展到醫(yī)療服務(wù)的上下游整個生態(tài)圈，使各參與者之間能夠真正做到互聯(lián)互通，信息共享。

　　周東生教授提示創(chuàng)業(yè)者，無論選擇何種業(yè)務(wù)，任何想進入醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)，首先要用博弈論的框架來深入分析這場游戲，特別要明確誰是重要的參與者。一方面，創(chuàng)業(yè)者要承認(rèn)醫(yī)院所擁有的決定性話語權(quán)，另一方面，開發(fā)的新業(yè)務(wù)要代表并滿足患者的利益，“任何商業(yè)策略都應(yīng)該跟這兩個重要的參與者相匹配”。此外，一定要保證業(yè)務(wù)模式和當(dāng)前的醫(yī)保政策相吻合 -- 這是一條不能逾越的紅線，然后要在細(xì)分市場中提升自己的參與價值，與其它博弈者實現(xiàn)合作共贏。只有這樣，企業(yè)才能保證自己躋身游戲中并獲得長期發(fā)展。

　　周東生教授還為想要搶占先機的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)者指出了三條突圍道路：

　　首先，醫(yī)療創(chuàng)業(yè)要成為現(xiàn)有博弈重要參與者的合作伙伴。在醫(yī)�？刭M等政策的壓力下，大醫(yī)院從粗放型管理走向精細(xì)化管理是必然結(jié)果。如果企業(yè)提供的服務(wù)能夠幫助醫(yī)院降本增效，如優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高藥材、高附加值耗材的管理效率，就有機會在未來的行業(yè)競爭中占據(jù)一席之地。

　　第二，如果創(chuàng)業(yè)者要進入具體的醫(yī)療服務(wù)，一定要避開與公立大醫(yī)院的正面競爭。公立大醫(yī)院在未來幾年甚至更長時間內(nèi)，依然會是中國醫(yī)療供給的主力軍。創(chuàng)業(yè)者要做的，是瞄準(zhǔn)細(xì)分市場、細(xì)分病種，如聚焦眼科、耳鼻喉科、護理科等，或聚焦某種人群，如高凈值的人群，與三甲醫(yī)院主打的大眾醫(yī)療進行區(qū)別化競爭。

　　最后，創(chuàng)業(yè)者要充分利用新技術(shù)，在醫(yī)療行業(yè)中找到合適的切入點。比如醫(yī)院雖然坐擁豐富的病患數(shù)據(jù)，但大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力不高，IT積累遠遠不夠，企業(yè)可以幫助它們消除數(shù)據(jù)孤島、進行數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高運行效率。

　　02厚樸方舟：

　　開創(chuàng)海外醫(yī)療市場，建立新規(guī)則

　　中歐EMBA和中歐創(chuàng)業(yè)營校友、厚樸方舟健康管理有限公司創(chuàng)始人CEO王剛，就注意到了海外醫(yī)療這一細(xì)分市場的機會。

　　他在中歐V論壇直播分享時表示，當(dāng)看到大量一線城市周邊的患者都蜂擁到北上廣的十幾家超級醫(yī)院跨地就醫(yī)，供給和需求極不匹配，他開始思考一個問題：好醫(yī)療只在一線城市嗎?

　　王剛把目光轉(zhuǎn)向了海外，在日本、美國、英國等發(fā)達國家，有更高的醫(yī)療水平、更豐富的醫(yī)生資源，且供應(yīng)能力還有冗余。于是，王剛創(chuàng)辦厚樸方舟，聚焦有一定支付能力的重疾患者，把供給側(cè)的北上廣一線城市的醫(yī)院資源，替換為海外醫(yī)院，建立覆蓋日本、美國、英國等海外權(quán)威醫(yī)院的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為患者提供海外就醫(yī)期間的一站式服務(wù)。

　　起初的產(chǎn)品和服務(wù)模式相對簡單：厚樸方舟按照服務(wù)量和服務(wù)時長定價，收取患者就醫(yī)期間的服務(wù)費和中介費。但這一模式實際上卻與患者利益背道而馳 -- 患者治療得越慢，醫(yī)療費用越高，服務(wù)費收入反而越高。此外，患者在出境之前不知道會產(chǎn)生多少費用、花費多長時間。因此，客戶決策周期長，訂單轉(zhuǎn)化效率低，銷售規(guī)模小且不可持續(xù)。

　　于是，厚樸方舟對初期模式進行了修正，升級為2.0版的“一價全包” -- 患者不需要考慮治療周期和治療費用，服務(wù)費用和醫(yī)療費用包干定價。對患者來說，“黑箱”問題得到了解決，花費和治療周期得以明確。同時，參與者的利益風(fēng)險取向也被調(diào)整一致，當(dāng)患者的治療效果越好，等待周期越短，醫(yī)療效率越高，費用越得到管控，作為服務(wù)商的厚樸方舟才能獲得最大利潤。

　　信任和便捷問題解決了，但在每一筆服務(wù)中，接診效率、治療周期都直接決定了厚樸方舟的服務(wù)成本是否會被“擊穿”，外部流程的不可控也是一個隱藏炸彈，不斷倒逼厚樸方舟管控醫(yī)療費用支出，提升效率、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量以及數(shù)據(jù)能力。

　　王剛意識到，這樣一個面向C端、醫(yī)療費用和服務(wù)費用一價全包的產(chǎn)品，就像一個剔除了發(fā)生率的保險產(chǎn)品。于是，厚樸方舟迎來實踐進階的3.0版本，進入了保險領(lǐng)域。觀察到中國醫(yī)療保險和重疾保險產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，而且缺乏精算基礎(chǔ)和醫(yī)療費用管理優(yōu)化，厚樸方舟借助自身積累的服務(wù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，與國壽、太平、泰康、陽光、華泰、眾安等保險公司合作開發(fā)海外醫(yī)療保險產(chǎn)品，讓患者以平價的保費享受海外醫(yī)療服務(wù)，并向保險公司提供一攬子服務(wù)，涵蓋從數(shù)據(jù)支持、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、協(xié)助理賠、醫(yī)療費用支付、費用管控到銷售，從而實現(xiàn)與保險公司利益趨同。

　　例如，過去單價近50萬元的質(zhì)子重離子治療，通過與保險公司合作打包，以9.9元-19.9元保費即可購買。邁出這一步之后，厚樸方舟的客戶畫像再次被重塑 -- 從之前有支付能力的重疾患者，擴張為更廣泛的健康人群和有百元級別支付能力的人群，客戶規(guī)模和銷售規(guī)模都得到了極大提升。

　　周東生教授點評：

　　厚樸方舟是從海外醫(yī)療的中介切入，但中介這個業(yè)務(wù)模式的壁壘是比較低的，所以王剛很快向上游延伸，買斷一部分優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，同時在日本和美國建立了自己的服務(wù)團隊。

　　有了固定的醫(yī)療資源和服務(wù)團隊后，他就根據(jù)自己重資產(chǎn)的經(jīng)營特點，改變游戲規(guī)則：定價從按時間、業(yè)務(wù)量收費改為包干價，解決了患者的后顧之憂。

　　但包干價也面臨很大的經(jīng)營風(fēng)險，萬一包不住怎么辦?創(chuàng)造性地引入?yún)⑴c者：保險公司。保險是真正意義上的大包干。有了保險以后，他的潛在人群就從有錢、有病的不到十幾萬人的規(guī)模快速擴大到幾億普通的健康人，游戲范疇變大了幾千倍。

　　但疑難雜癥的治療費用有很強的不確定性，保險公司愿意合作嗎?厚樸方舟通過與再保險公司利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，制定了“激勵相容”的游戲規(guī)則。而厚樸方舟又通過打通醫(yī)院的治療成本數(shù)據(jù)，用大數(shù)據(jù)分析患者的平均治療成本，有效的控制了自己的經(jīng)營風(fēng)險。

　　03鑰世圈：

　　圍繞藥品，鏈接參與者形成平臺

　　與王剛不謀而合的是，中歐智慧醫(yī)療創(chuàng)業(yè)課程校友、鑰世圈創(chuàng)始人周舜也是在對比中外醫(yī)療環(huán)境之后，注意到國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)博弈游戲的不平衡，從而找到了商機。

　　多年前，還在國藥集團工作的周舜在國外考察時發(fā)現(xiàn)，發(fā)達國家的居民可以依據(jù)醫(yī)生的處方，自主選擇去哪里買藥、取藥，并根據(jù)自身給付能力，選擇相應(yīng)的保險賠付計劃。但國內(nèi)患者的藥品選擇有限，且常常一藥難求。

　　“中國能不能有一種市場化的方式，滿足不同支付能力的老百姓不同層級的用藥需求?”基于這一思考，周舜于2015年創(chuàng)辦鑰世圈，承接投資方之一衛(wèi)寧集團的“云藥”戰(zhàn)略，通過鏈接醫(yī)院、藥房、藥企、保險公司，打造藥品福利計劃，降低患者用藥成本。

　　1.0版本的鑰世圈，是一個簡潔明了的保險直付理賠網(wǎng)絡(luò)。用戶到指定藥店買藥，可以憑鑰世圈與各大保險公司聯(lián)合發(fā)行的“鑰健康”直付理賠卡，直接取藥并獲得理賠，無需墊資。這使保險客戶用藥更方便，理賠程序更為簡化，藥房也獲得了更多的保險公司客戶。

　　鑰世圈鏈接實踐2.0版

　　隨后的2.0戰(zhàn)略，是開啟打造面向醫(yī)療端的處方共享平臺。但項目在啟動階段就遇到了困難：藥店的藥品品規(guī)與醫(yī)療機構(gòu)的臨床用藥品規(guī)并不一致，想要實現(xiàn)老百姓憑一張?zhí)幏皆谕�一藥房配到藥，仍有相�?dāng)難度。為了解決藥品供應(yīng)品規(guī)問題，鑰世圈著手建立B2B的采購服務(wù)通道，將上游分銷商完整的處方藥品規(guī)，對接到一些中小實體藥房，滿足藥房的采購需求。周舜認(rèn)為，連鎖端集中度越高，院外取藥的服務(wù)能力和質(zhì)量就更能得到保證。

　　鑰世圈鏈接實踐3.0版

　　到2019年下半年，周舜發(fā)現(xiàn)公立醫(yī)院開始大規(guī)模向互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式敞開大門。此時，鑰世圈也初步構(gòu)建起了3.0模式 -- 云藥房+藥品福利計劃的互聯(lián)互通平臺，一站式解決患者從找藥到買藥、取藥、商業(yè)保險賠付結(jié)算等流程，并可在藥店服務(wù)網(wǎng)絡(luò)下就近取藥或送藥到家。

　　過去積累的與藥企、藥店的價格談判能力，云藥房的藥品供給能力，一同整合成為了面向醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)能力。新冠疫情發(fā)生后，大量醫(yī)院需要幫患者送藥到家，急需能提供此項服務(wù)的合作方，鑰世圈迎來了與醫(yī)院整體對接云藥房的契機，云藥房也由此進入了醫(yī)療機構(gòu)處方藥的供給側(cè)。

　　除了鏈接25個省的8萬家零售藥房以及60多家保險公司，鑰世圈進一步與醫(yī)藥分銷企業(yè)的平臺對接，完善云藥房萬品藥庫的服務(wù)能力。在為患者提供線上問診、送藥到家、在線賠付的全方位服務(wù)的基礎(chǔ)上，2020年，鑰世圈計劃聯(lián)通500家醫(yī)院，為逾千萬患者提供優(yōu)惠便捷的線上及線下院外取藥、送藥到家服務(wù)。

　　周東生教授點評：

　　創(chuàng)業(yè)5年的鑰世圈已經(jīng)建成了一個覆蓋全國的云藥房，其中有“萬品藥庫，萬家藥房”，但鑰世圈并不擁有其中任何一家藥房，也不購買任何一款藥品 -- 這就是鏈接的力量!

　　那么，怎樣才能建立有效的鏈接、可持續(xù)的鏈接呢?這就需要有很好的洞察力、很豐富的想象力：要創(chuàng)造性地引入?yún)⑴c者。

　　鑰世圈引入了合適的股東、商業(yè)保險公司、藥房、藥品分銷巨頭、藥廠、醫(yī)院等等，洞察他們的痛點，同時把握發(fā)展的節(jié)奏，一步一步鏈接這些參與者，解決他們的痛點、給他們創(chuàng)造價值。鑰世圈通過建立多方共贏的商業(yè)模式，在醫(yī)療大健康生態(tài)圈中與各參與方有了更深入和緊密的合作。

　　云藥房的初步成功，很重要的一點就是它的業(yè)務(wù)模式順應(yīng)了行業(yè)游戲規(guī)則的變化趨勢。最近幾年，國家藥品政策發(fā)生了一系列的變化，例如兩票制規(guī)范了藥品的流通秩序，幾萬家藥品批發(fā)商被淘汰，整合成為幾家藥品分銷巨頭;藥品零加成讓醫(yī)院有動力把藥品管理和銷售推向市場;醫(yī)保局的藥品集中帶量采購把虛高的價格打了下來，藥品服務(wù)的精細(xì)化管理變得尤為重要，等等。

　　在周東生教授看來，云藥房有點像藥品行業(yè)的滴滴，但它比滴滴更有延展性、更有想象空間。

　　04心醫(yī)國際：

　　聚焦供給側(cè)，遠程醫(yī)療解決剛需

　　“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在此次新冠疫情期間發(fā)揮了不可替代的作用，讓我們目睹了這一模式的巨大前景�！敝軚|生教授在中歐V論壇上也提到了方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療。

　　心醫(yī)國際就是其中一個典型代表。這是目前全國最大的遠程醫(yī)療云平臺企業(yè)之一，也是典型的中歐校友企業(yè)，董事長王興維、執(zhí)行副董事長邰從越、副總裁王釗均為中歐EMBA校友。人們熟悉的微醫(yī)、平安好醫(yī)生等互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺，主要為需求側(cè)的患者提供掛號咨詢、輕問診和健康管理等服務(wù)，而心醫(yī)所做的遠程醫(yī)療，瞄準(zhǔn)的則是供給側(cè)的重頭戲 -- 醫(yī)院和醫(yī)生。目前，心醫(yī)的云平臺服務(wù)已通達80%全國三甲醫(yī)院，覆蓋31省的1萬余家醫(yī)療機構(gòu);建設(shè)并運營超過287個省市縣級專科醫(yī)聯(lián)體平臺，服務(wù)基層醫(yī)生超24萬人。

　　遠程醫(yī)療中，最初的高頻業(yè)務(wù)需求即是心醫(yī)起家時的核心業(yè)務(wù) -- 醫(yī)療影像數(shù)字化。董事長王興維在接受中歐北京采訪時坦言，企業(yè)在十年間也走過不少的彎路。因為醫(yī)療是一個大賽道，中間有各種紛紛擾擾的機會，對于企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)其實是找到發(fā)展方向，并形成戰(zhàn)略定力。

　　尋找初心，也是明確“參與者的價值”的過程。上文所提及的分級診療，目的在于將患者分流。2019年全國83億次醫(yī)療診療量中，40%的人選擇到三級醫(yī)院看病，但三甲醫(yī)院總數(shù)不到1500家，而全國共有90多萬家醫(yī)療機構(gòu)。所以分級診療的關(guān)鍵一環(huán)，就是提升基層醫(yī)院的能力。

　　心醫(yī)在其中看到了遠程醫(yī)療的前景，認(rèn)為這是短期內(nèi)解決博弈游戲中供給側(cè)不平衡最高效的方式�！靶尼t(yī)通過云平臺，連接供給側(cè)這一端的醫(yī)院、科室、醫(yī)生，讓大醫(yī)院的專家、多學(xué)科的醫(yī)生共同進行遠程會診，賦能于更多的醫(yī)生，讓優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，服務(wù)于更多的患者�！本劢沟竭@一方向之后，心醫(yī)全體中高層反復(fù)討論，形成了企業(yè)愿景 -- “讓天下沒有難看的病”。

　　“十年磨一劍”，2020年的新冠疫情成為心醫(yī)亮劍的戰(zhàn)場。其團隊從大年三十起就開始針對新冠病毒的診治開發(fā)遠程醫(yī)療服務(wù)平臺。當(dāng)時正在大連老家過年的王興維，也第一時間趕往相關(guān)醫(yī)院現(xiàn)場指揮平臺搭建和應(yīng)用，并向當(dāng)?shù)匦l(wèi)健委建議，建立整個大連市的新冠疫情防控平臺。

　　1月26日，“大連市抗疫診療云平臺”搭載高效的5G信息化系統(tǒng)正式運行。在疫情最嚴(yán)重的2月份，心醫(yī)以3-5天之內(nèi)覆蓋一個市，7天內(nèi)覆蓋全省發(fā)熱門診的速度，搭建省/市級新冠病毒遠程防控云平臺十余個，連接了上萬家醫(yī)療機構(gòu)和560余個隔離病區(qū)。

　　移動查房車進入隔離病房后，登陸心醫(yī)賬號，將患者的診療數(shù)據(jù)和圖像傳上云端，專家便可遠程會診，確定治療方案以及康復(fù)情況等。通過云平臺，醫(yī)院無需建設(shè)機房、招聘IT人員，就能實現(xiàn)云會議、云培訓(xùn)，省級衛(wèi)健委可以實現(xiàn)全省范圍內(nèi)信息上傳下達“零時差”。

　　此前，各地對遠程醫(yī)療重視程度不一，疫情催生了“剛需”，也給心醫(yī)帶來了資金和速度與需求如何匹配等挑戰(zhàn)。“核心高管一人分管一個重點省份，開展了大量的研討和溝通，我則要花不少時間與銀行溝通解決資金問題。”王興維向中歐北京表示，就像醫(yī)生要沖到前線治病救人，心醫(yī)正逢其時，就必須聚焦做好這一件事。而一家醫(yī)療企業(yè)只有秉承“利他”的精神，才能獲取經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一。

　　周東生教授點評：

　　心醫(yī)國際推出的云平臺鏈接了大小醫(yī)院，通過云會診，把三甲醫(yī)院的醫(yī)療資源賦能到基層，大大提升了基層醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)能力和效率。同時大醫(yī)院也因此獲得了更合適的患者：小病、輕癥留在小醫(yī)院就診，疑難雜癥則到大醫(yī)院治療，用技術(shù)的手段實現(xiàn)分級診療，逐步解決看病難的問題。

　　心醫(yī)國際并沒有增加更多的醫(yī)院或醫(yī)生，但通過“互聯(lián)網(wǎng)+”在時間和空間兩個維度擴充了醫(yī)療服務(wù)的游戲范疇，把稀缺的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的潛力釋放出來，為患者和醫(yī)院都創(chuàng)造了價值。

　　遠程醫(yī)療已經(jīng)存在多年，但以前主要靠行政的力量在推，效果不理想。此次突發(fā)的疫情，使遠程醫(yī)療變成“剛需”，加速了心醫(yī)云平臺的落地。下一步心醫(yī)要做的是制定出激勵相容的游戲規(guī)則，確保云平臺的各參與者都“有利可圖”;尤其是要保障優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源提供方的利益，用市場的力量實現(xiàn)心醫(yī)的目標(biāo)“讓天下沒有難看的病”，惠及更多的百姓。