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　　曾經(jīng)我覺得什么樣的人都能培養(yǎng)出來，沒有培養(yǎng)不出來的員工，只有不會培養(yǎng)人的老板。但等我創(chuàng)業(yè)時，才發(fā)現(xiàn)有一些人特別難帶，銅墻鐵壁什么都不吃，激勵、考核、培養(yǎng)都沒有，本質(zhì)上是沒有招到對的人，根本就培養(yǎng)不出來。后來我就明白了，人不對，什么都是錯的。

　　人不對，什么都是錯的

　　比如我們招一個員工，最開始看重他的能力，等招進來后，你發(fā)現(xiàn)激勵不了他。你告訴他，你要努力，公司需要奮斗的人，他根本不會認同你，而且你也無法改變他，當他沒有這樣的意識，你在他身上花多少的時間和精力，都沒有用。而如果你最開始招的就是一個自驅(qū)、樂觀、皮實、精進的人，那么只需要一點點管理就夠了。提拔管理者也是如此，在公司快速發(fā)展階段，是缺干部的，這時候要提拔一些人當管理者，讓士兵當排長，這時候就可能出現(xiàn)拔苗助長的情況。他可能是業(yè)務能力突出而坐到了管理位置上，但他沒有管理的意識。

　　他的心中沒有人，腦中沒有人，眼中沒有人。有著英雄主義情結(jié)，總想證明自己是團隊中最厲害的那個人，而不是想著把自己的經(jīng)驗提煉總結(jié)，教給下屬，拿到更大的結(jié)果。那么提拔他為管理者，就會少了一位明星員工，多了一名平庸的管理者。這時候，戰(zhàn)略目標再清晰，也完不成目標。有時候也會因為任用了一些“偽高管”，導致優(yōu)秀的員工離開，到最后無人可用，團隊也沒有成果。人才是成事的關(guān)鍵。人對了，事就成了。人不對，哪怕你的戰(zhàn)略目標再清晰，花多少成本做培訓，都不會有什么效果。

　　老板和管理者，不要輕易下放招聘權(quán)

　　因此，要用對的人。而人力資源的源頭，其實就是招聘，我認為老板和業(yè)務管理者，不要輕易下放招聘權(quán)。先說老板，在創(chuàng)業(yè)初期，老板一定要參與招聘。很多老板總說，我太忙了，忙于業(yè)務，沒有時間招聘。之所以你太忙了，是因為人力資源給你招的人不行，你要去替他們干他們本來該干的事情，老板在降級使用，在當業(yè)務經(jīng)理。當你降級使用，你就沒有時間招聘了，就陷入了惡性循環(huán)。所以老板一定要親自招聘，去找合適的人。在很長的一段時間里，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇堅持親自面試每一個工程師。阿里員工有四五百人的規(guī)模時，所有人的面試馬云都親自參與，甚至包括前臺和保安。

　　雷軍在創(chuàng)業(yè)初期，將80%的時間都用在了招聘上。小米需要創(chuàng)業(yè)精神的人，沒有創(chuàng)業(yè)精神，能力再強都不要。為什么他們這么做？是因為一旦招聘的人不了解公司文化、崗位需求，就很容易看走眼，人招錯了，要花大量的成本去彌補。攤子大了，老板無暇顧及時，招聘普通員工可以交給別人，但核心高管要親自招，不能直接把要求扔給人力資源部門就不管了。而現(xiàn)實的情況是，在很多公司，管理者也才來沒幾天，他連公司的文化都還不夠了解，就要去招人。這就像拉壯丁，最后的結(jié)果可想而知。作為管理者，也不要把招聘全部甩給HR。大多數(shù)HR其實都沒有業(yè)務思維，你說你要招一個人，他接到需求，就去網(wǎng)上抄相關(guān)崗位的描述，然后開始招人。他根本沒有考慮到你的業(yè)務的需要，不知道未來三年的戰(zhàn)略，和未來一年的目標，也不知道未來這個關(guān)鍵崗位需要什么能力，不知道你的人才畫像，不知道做好這個崗位，需要什么特質(zhì)。最后招來的人，未必是適合你的。所以招關(guān)鍵人才，管理者一定要參與到其中。因為如果招來了一個不合適的人，到最后替換的成本太高了，也會影響到業(yè)務進展。且你才是要和他共事的人，如果不幸招到不好的人，對不起，苦得你自己咽。

　　招人時，要建立勝任力模型

　　所以選人很重要，人的決策一定要慢，多花時間挑選對的人。如何選擇對的人？可以參考我在管理工坊中，教給大家的勝任力模型，從而進行人才畫像。勝任力又分為三類：崗位勝任力、通用勝任力、核心勝任力。

　　什么是崗位勝任力？就是他做好這個崗位的能力，是否勝任這一份工作。崗位勝任力又包括50%現(xiàn)在的能力和50%未來的潛力。一方面需要具備現(xiàn)在做好這個崗位的能力，另一方面是要對標未來三年戰(zhàn)略所長出來的能力。既要關(guān)心現(xiàn)在，也要關(guān)心未來。招人不僅僅是為現(xiàn)在招人，也是為未來儲備人才。

　　什么是通用勝任力？就是他的職業(yè)素養(yǎng)。不同崗位、不同級別的人，對于職業(yè)素養(yǎng)的要求是不同的。在創(chuàng)業(yè)酵母，跟我匯報的每個人都是我自己招的。因為我知道我要什么，我了解什么樣的人跟我很搭，而這些人進來之后的成績，也在一定程度上決定了公司今后的發(fā)展。

　　要成為合伙人，必須符合以下三個條件：

　　共同愿景。合伙人不是靠你忽悠過來的人，有時候看見一個人能力特別強，就想把他招進來，但如果他對這件事不感興趣，也是走不到最后的，所以必須是志同道合的人。

　　能力互補。那些和你能力互補的人，性格互補的人，就能和你組成完整的團隊拼圖。

　　信任和包容。彼此信任，能夠包容對方的不完美，這也是很重要的。

　　招聘高管，主要看三點：一是胸懷格局，二是戰(zhàn)略眼光，三是超越伯樂。而管理層，招聘時也要看三點：首先是根紅苗正，其次是在管理工坊中會教給大家的業(yè)務管理體系、團隊管理體系。所以你看，對不同層級的人的職業(yè)素養(yǎng)的要求是不一樣的。

　　什么是核心勝任力？

　　核心勝任力就是他的人品和企業(yè)價值觀。一個人的人品是很重要的，級別越高，就越重要，因為層級高，在外界看來，他代表的也是公司的形象。如果他道德品質(zhì)敗壞，最后也會成為企業(yè)的污點。再之后就是企業(yè)的價值觀，他有沒有客戶第一的精神等等，有沒有你的公司要求的一些特質(zhì)。就像衛(wèi)哲所說的，人的分類沒有對錯，錯的是不同類的人，天天要坐在一起共事。文化是有排他性的，如果價值觀不合適，就會很別扭。但這里要澄清一點，很多人把一個人的人品等同于企業(yè)的文化價值觀。其實不是，社會價值觀是社會定的，而企業(yè)的文化價值觀是企業(yè)定的，兩者截然不同。如果不知道兩者的區(qū)別，發(fā)現(xiàn)有員工不符合企業(yè)文化價值觀的時候，就說員工人品不好，這是在搞人身攻擊。企業(yè)價值觀只有合適不合適，而不能直接上升到社會價值觀的層面。以上就是三種勝任力，根據(jù)勝任力模型，去建立人才畫像，就能招到對的人。

　　最后我想說，人對了，事就成了。而人錯了，做什么都是錯的。選拔對的人，才是走上坡路的開始。