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　　2022年8月19日，由班牛主辦的「Hello，Service！」——2022班牛智服未來大會暨產(chǎn)品發(fā)布會，在中國杭州隆重舉辦。 

　　順如豐來實施部負(fù)責(zé)人Jenny Day，以《供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型——順豐攜手同行》為主題，分享了過去幾年他對于供應(yīng)鏈數(shù)字化變革的研究成果。 

　　接下來，讓我們一起回顧Jenny Day此次分享的全部內(nèi)容，希望給你帶來啟發(fā)。 

　　分享內(nèi)容： 

　　一、我們需要什么樣的供應(yīng)鏈？

　　經(jīng)常會在客戶的客服群里看到這樣的幾個問題，為什么訂單有問題？現(xiàn)在的物流履約在哪里？回答這幾個問題之前，我們不妨先回顧下。

　　在過去幾年，電商渠道發(fā)生了巨大的變化，客服伙伴們會發(fā)現(xiàn)，渠道越來越分散，這也造成了客服服務(wù)難度越來越高，人力被分散，效率越來越低。而與之相對的，是公司成本的控制要求。

　　如何面對整個流通渠道的細(xì)分化，也是這兩年行業(yè)共同探索的話題。

　　在我看來，真正的癥結(jié)點就在于整個傳統(tǒng)供應(yīng)鏈鏈條上。如果把整個供應(yīng)鏈比作手表，想要手表正常工作，那么每一個齒輪都應(yīng)該在嚴(yán)絲合縫的運行，而當(dāng)市場發(fā)生變化、渠道發(fā)生變化，這個手表內(nèi)部齒輪突然就不能那么嚴(yán)絲合縫去運轉(zhuǎn)，這時候想要解決問題，供應(yīng)鏈也要發(fā)生變化。

　　因為一旦前端發(fā)生了變化之后，整個供應(yīng)鏈的鏈條就變長了，變長就意味著，第一很多的響應(yīng)不及時了，第二計劃性也變?nèi)趿�。我們盡量想把客戶召回，盡量把商品提供給到客戶，保證銷售額的提升，同時面臨非常大的一個問題——沒有貨了。

　　品牌方面臨的一個巨大問題就是，渠道貨源分布不協(xié)調(diào)，客服需要在各個平臺上去調(diào)貨，可能要動用公司內(nèi)部資源整個平臺上進(jìn)行協(xié)作，這里面就存在很多部門相互協(xié)調(diào)的問題。包括客服團(tuán)隊在整個過程當(dāng)中需要參與更多的協(xié)調(diào)工作，這也是整個供應(yīng)鏈的發(fā)展方向———盤貨的方向發(fā)展。

　　二、供應(yīng)鏈發(fā)展為什么那么難

　　從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)向消費經(jīng)濟(jì)發(fā)展，行業(yè)內(nèi)商家都想實現(xiàn)共享庫存，盤活所有的庫存，實現(xiàn)更高效的履約，但是這條路沒有那么容易走。十年前有人提出一盤貨的概念，十年后，真正達(dá)成這個目標(biāo)的客戶寥寥無幾，無不是大廠龍頭企業(yè)。

　　為什么會那么難呢？

　　在我看來，這可以從技術(shù)和運營兩方面去看。

　　技術(shù)平臺

　　技術(shù)的進(jìn)步讓我們可以快速搭建有效的技術(shù)平臺，然后你會發(fā)現(xiàn)，最重要的也是最難的就是數(shù)據(jù)問題，數(shù)據(jù)的打通在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域非常關(guān)鍵。當(dāng)沒有這個數(shù)據(jù)的時候，再強大的技術(shù)只是空中樓閣，必須要有最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，合理分析才可以把對應(yīng)難點克服。

　　但研究數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)往往是割裂的，供應(yīng)鏈有供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)，物流有物流的數(shù)據(jù)，物流中臺有物流中臺的數(shù)據(jù)，前端有前端客服和消費者溝通的數(shù)據(jù)，這些對應(yīng)的數(shù)據(jù)像是海上但一座座孤島，彼此并沒有真正打通，大部分的企業(yè)很難打通的。

　　而龐大但數(shù)據(jù)匯聚到一起，需要強大主數(shù)據(jù)系統(tǒng)去對數(shù)據(jù)進(jìn)行運維和維護(hù)。系統(tǒng)后天每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是非常龐大的，而我們真正看數(shù)據(jù)平臺的時候，真的完整、合理嗎？數(shù)據(jù)清理合理嗎？ 

　　以順豐舉例，順豐走到今天有超過10億個消費者的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是干凈的嗎？這些數(shù)據(jù)清理是合理的嗎？我相信每個企業(yè)都在數(shù)據(jù)治理上有痛點的，這也是我們這兩年發(fā)現(xiàn)的，整個過程當(dāng)中我們有非常好的數(shù)據(jù)底盤支撐，但缺乏很好的數(shù)據(jù)。

　　運營模式 

　　我做了15年供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)，當(dāng)然很多項目我是在國外做的。當(dāng)我回到中國做國內(nèi)的項目的時候，我突然意識到一個非常重要的點，我們的文化和國外的文化不一樣，不是說我們真的不能把計劃系統(tǒng)做起來，但是這一塊兒是相對薄弱的。

　　這和我們從小接受但教育理念有關(guān)系，我們的教育體系里面告訴我們什么？勇敢往前，不撞南墻不回頭。國外教育理念永遠(yuǎn)和孩子說計劃好你的未來，然后你再去做。

　　所以，他們的文化永遠(yuǎn)是PDCA，我們永遠(yuǎn)是DO再回CALL，這個天然在執(zhí)行上有優(yōu)勢，所以我們執(zhí)行力很強，順豐執(zhí)行力也很強。

　　那我們計劃體系弱嗎？坦率來講有點弱，同樣供應(yīng)鏈來講，供應(yīng)鏈執(zhí)行端是我們一直引以為傲的基礎(chǔ)，但是走到今天，光有執(zhí)行沒有很好的計劃，那么企業(yè)的成本降不下來，控制降不下來，能力提升不上去，所以這個時候要考慮整體的運營模式的轉(zhuǎn)變，整個倉配模式的調(diào)整。

　　三、什么是可驗證的有效解決方案

　　我是技術(shù)出身轉(zhuǎn)作運營管理，不得不說技術(shù)解決不了人主動性問題，所以整個解決方案里面，我們特別提出科技+運營的服務(wù)模式。

　　這里分享一個有趣的案例，是我加入順豐后的第一個客戶。

　　從2013年開始，這個客戶就注意到整個供應(yīng)鏈的變化，到2019年真正開始做的時候，他所面臨的一個最大問題，品牌多，渠道多，各個事業(yè)部的能力相差大，整個過程當(dāng)中，整個供應(yīng)鏈計劃到執(zhí)行履約過程中差異很大，人力成本非常高。

　　從訂單滿足率來看，有的品牌訂單滿足率做到98%，有的訂單滿足率永遠(yuǎn)在70%-80%徘徊。是生產(chǎn)少了嗎？不是的，其中暴露的問題永遠(yuǎn)是渠道不打通。

　　第二個就是外部的影響。這個外部影響最大的是線上渠道，第一次做的天貓平臺，大家知道618、雙11，活動大，影響因素大，還有更何況還有那么多的贈品。

　　在計劃端來講，我們從整個供應(yīng)鏈端考慮整個業(yè)務(wù)切入點，整個過程當(dāng)中做了一些對應(yīng)的工作，相應(yīng)會有一個預(yù)測平臺，做很多的預(yù)測管理，可以看到的是說他的難點是提前預(yù)測，提前預(yù)測未來18個月所有的銷售情況，每個平臺，每個單品。

　　但我們都知道時間越長，預(yù)測準(zhǔn)確率越低，預(yù)測永遠(yuǎn)不可能做準(zhǔn)，不做準(zhǔn)怎么辦呢？還是按照計劃來嗎？怎么樣快速響應(yīng)這個變化，供應(yīng)鏈履約能不能快速及時響應(yīng)是非常重要的一個點，所以我們開始有了供應(yīng)鏈履約。

　　供應(yīng)鏈履約實行后，又有了新的點來了，疫情來了。疫情來的時候，原本正常的供應(yīng)履約又出現(xiàn)問題，僅僅只有一個倉風(fēng)險太大了，所以變化是時刻在發(fā)生的。

　　當(dāng)我給到一個區(qū)域倉貨物過多，往往會有一個調(diào)撥的過程，而調(diào)撥的成本很高，會失去潛在銷售的機(jī)會，如何調(diào)？調(diào)多少？都是非常重要的點。這個時候我們運用的是多級補貨的方式，就是把貨小批量多批次補到各個物流倉，盡量減少調(diào)撥。

　　另外還有一點，品牌的銷售運營中包含了線上和線下，今天很多客服在線上，其實線下更需要客服。

　　我舉一個非常簡單的例子，當(dāng)時客戶有線下的門店，是賣高端產(chǎn)品的，線上他同樣賣這個品牌，當(dāng)商品缺貨的時候，他問線上的消費者說我可不可以晚兩天給你送到，消費者說可以，線下門店同樣去問消費者晚點幫你寄過去可以嗎？他說不要。然后銷售就去問別的店去了，知道哪家店有貨嗎？

　　這個給了我們很大的啟發(fā)，怎么樣快速運轉(zhuǎn)庫存滿足這個消費者？造成銷售不損失，也是BC共倉一盤貨要考慮的點。

　　四、供應(yīng)鏈如何有效降低退單率？

　　非常重要的一點就是自動推單，特別是疫情期間履約，我們發(fā)現(xiàn)，需要查詢那么多訂單看到庫存在哪里，自動推單的好處是可以鏈接所有可以對應(yīng)的庫存，自動把庫存找到，自動訂單推下去，避免訂單流失，提高履約效率。

　　第二個點，對于618和雙11這種重大節(jié)點，會短時間內(nèi)產(chǎn)生大批量的包裹。無論是對倉儲還是物流來說壓力都是非常大的。這時候企業(yè)就要有目的地做前置，前置包裹保證快速達(dá)到消費者手上。

　　同時運用一些對應(yīng)的策略幫助客服解決一些可能發(fā)生的問題，比如經(jīng)常會發(fā)生的就是小黃牛，貨是不是給到小黃牛，怎么甄別小黃牛？給客戶設(shè)置標(biāo)簽，可以幫助我們這個時候有效控制退單率。 

　　另一方面，店鋪搞的直播活動比較多的，直播退貨率非常高。而客服最怕的一個點是什么？退貨。

　　我們曾經(jīng)幫客戶統(tǒng)計，直播退貨率達(dá)到40%，這個退貨率給客服造成很大的壓力，也造成了后面很多逆向物流的壓力。另外我們還發(fā)現(xiàn)，凌晨兩點下單的客戶退貨率要高于12點前下單的客戶退貨率。

　　這個情況下，又會發(fā)現(xiàn)對于VIP客戶來講，他在直播下單的概率和退貨率明顯低于普通客戶。所以，當(dāng)我訂單放行的時候，最先放行這批VIP客戶，然后是12點前結(jié)單的客戶，這些都可以幫助減少對應(yīng)的退單率。 

　　第三點，就是我們和班牛一起協(xié)作進(jìn)行的物流信息打通計劃。通過與班牛工單系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共通，在整個工單領(lǐng)域，提供供應(yīng)鏈控制塔體系，讓訂單運轉(zhuǎn)變得更加快捷準(zhǔn)確。

　　服務(wù)最終不論技術(shù)還是運營也好，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才可以贏得客戶。

　　服務(wù)永遠(yuǎn)不會是一個平穩(wěn)的山坡，他永遠(yuǎn)在變動，山峰永遠(yuǎn)在前面，我們永遠(yuǎn)不會停止。