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　　中國石油塔里木油田分公司（以下簡稱塔里木油田）是中國石油天然氣股份有限公司的分公司，主要從事油氣勘探、開發(fā)和新能源等業(yè)務，是我國第三大油氣田、新疆地區(qū)最大的油氣田企業(yè)、西氣東輸主力氣源地。塔里木油田打通了52座超8000米地下深井，鉆探的超深井數(shù)量、找到的超深層油氣儲量均占全國的3/4以上，深地油氣產量當量超2500萬噸，已建成世界最大的陸上深地油氣生產基地。2020年以來，塔里木油田錨定世界一流目標，建立全員、全過程、全方位、全要素的“四全”對標管理體系和常態(tài)化對標機制，扎實開展對標世界一流管理提升行動，持續(xù)優(yōu)化管理體制機制，推動企業(yè)管理水平和效益效率不斷提升。近三年，“兩利四率”指標持續(xù)向好，保持行業(yè)領先。2021年，實現(xiàn)利潤總額、凈利潤、全員勞動生產率分別較2019年提高14.61%、14.61%、15.76%，資產負債率較2019年下降30%。

　　建立對標閉環(huán)模式，努力打造行業(yè)標桿

　　塔里木油田瞄準“一流的經(jīng)營業(yè)績、一流的科技水平、一流的管理水平、一流的員工隊伍、一流的品牌形象”，聚焦高效勘探、精益開發(fā)、低成本戰(zhàn)略、提質增效等重點任務，全過程立標、對標、達標，努力在世界一流企業(yè)建設中走在前列。

　　科學規(guī)范精準立標。從國際油公司和國內油氣田中選取了雪佛龍、道達爾、康菲、埃尼上游業(yè)務以及中國石化西北油田、中國海油天津分公司進行對標，建立了涵蓋經(jīng)營業(yè)績、科學技術、管理水平、員工隊伍、品牌形象等5個一級指標，油氣供給能力、科技創(chuàng)新能力等27個二級指標，以及111個三級指標的全業(yè)務領域對標指標體系。

　　全方位全要素對標。與國內外對標對象建立對標溝通機制，定期收集對標標桿關鍵指標數(shù)據(jù)和典型經(jīng)驗做法，每年開展1次綜合對標，分析指標差距背后的深層次原因。按照近、中、遠期分別設立目標，制定追標措施，實現(xiàn)各項指標持續(xù)改善，并根據(jù)措施落實情況、指標改善情況進行評估，不斷優(yōu)化措施和方案，促進對標管理的PDCA循環(huán)改進提升。

　　全員全過程追標。將對標指標、目標和措施逐級分解到二級單位、基層部門和崗位員工，并開展逐級對標。建立跟蹤督辦機制，形成月例會制度，每月跟蹤各部門、各二級單位工作進展，推動措施落實落地，形成一級促一級、層層抓一流的工作氛圍。

　　構建常態(tài)長效機制，實現(xiàn)“三年三跨越”

　　塔里木油田將對標提升行動作為提質增效、高質量發(fā)展、建設一流能源企業(yè)的重要抓手，融入所有業(yè)務領域和日常工作，從每年一次對標、關鍵指標對標到全層級常態(tài)化對標，再到“事事”對標、“人人”對標、“時時”對標，實現(xiàn)了對標管理“三年三跨越”，營造了全員參與對標、全方位找差距補短板強弱項的良好氛圍。

　　加強組織領導。該公司成立對標世界一流管理提升行動領導小組，主要領導統(tǒng)籌謀劃對標、組織推動對標，組織召開對標世界一流專題會，全面查找短板和不足，制定建設世界一流“十大工程”、117項提升措施；19個業(yè)務領域成立了以分管領導為組長的對標工作組，組織業(yè)務部門建立對標指標體系，分析查找瓶頸短板，針對差距原因制定提升措施280余項；26家二級單位及基層站隊結合業(yè)務特點和管理實際，建立了指標體系和常態(tài)化對標機制，從成本管控、生產運行、安全環(huán)保等方面制定968項對標清單，形成了從公司到業(yè)務、到二級單位、再到基層站隊四個層次的常態(tài)化對標機制。

　　強化分析通報。根據(jù)該公司年度重點工作安排，針對油氣增儲上產任務重、老油氣田穩(wěn)產壓力大、綠色低碳轉型需求急迫、資產創(chuàng)效能力下降等生產經(jīng)營問題，確定開發(fā)生產能力提升、全過程清潔低碳行動、鉆井提速提效、資產效益管理等34項重點工作對標，學習借鑒標桿單位的經(jīng)驗做法，總結重點工作對標成果成效，對二級單位重點工作完成情況進行排名排序，并每月在公司生產例會上通報分析，推動對標工作走深走實。通過重點工作對標分析通報機制和基層典型對標經(jīng)驗分享機制，壓實對標責任，保障油田生產經(jīng)營任務按期高質量完成、關鍵生產經(jīng)營指標持續(xù)提升。

　　營造良好氛圍。將對標應用到方案編制、制度修訂、工作總結、會議組織、隊伍作風建設等日常管理工作中，融入工作要求和管理流程，進行評級排序，并將排序結果納入評優(yōu)選差、優(yōu)勝劣汰、薪酬分配和職務調整，抓兩頭、促中間，使每個部門、每個單位、每個崗位、每名員工真切感受“前有標兵、后有追兵”的氛圍，持續(xù)推動工作質量提升。

　　持續(xù)推進管理提升，促進主營業(yè)務高質量發(fā)展

　　塔里木石油會戰(zhàn)伊始，該公司就堅持“兩新兩高”工作方針，率先在我國陸上建立“油公司”模式，開創(chuàng)了我國陸上石油工業(yè)走向市場經(jīng)濟的先河。2020年以來，該公司加快推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設，持續(xù)強化管理創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)活力，推動主營業(yè)務的關鍵指標持續(xù)提升，為高質量發(fā)展提供堅實保障。

　　聚焦主業(yè)促發(fā)展。堅持資源為王，大力實施高效勘探專項行動，組織開展新一輪找礦突破戰(zhàn)略行動，加大風險勘探、加快甩開預探、加強集中勘探，加快構建金字塔形三級儲量結構，形成增儲量、建產能、拿產量良性發(fā)展格局。2022年，獲得9個預探發(fā)現(xiàn)和5個評價進展；克探1井見到良好油氣顯示，迪北5井在侏羅系阿合組勘探取得重大發(fā)現(xiàn)，展示了新區(qū)新領域天然氣勘探巨大潛力；克拉蘇構造帶預探評價整體進展順利；富滿油田16口探井、評價井全部獲得成功，特別是富東1井在8000米超深層獲得戰(zhàn)略性突破，開辟了一個新的油氣接替領域，富油氣區(qū)帶勘探評價獲得重大進展。堅持效益開發(fā)，深化老油氣田二次綜合治理研究及其結果應用，統(tǒng)籌老井穩(wěn)產、措施增產、新井上產、管理促產及地面配套，大力提升油氣生產能力，正確處理“四個關系”，全面抓好“四個統(tǒng)籌”，油氣日生產能力分別達到21414噸、9620萬方，油氣綜合遞減分別控制到10%和7%以下，天然氣負荷因子下降0.05，構建良性開發(fā)秩序。

　　深化改革促轉型。學習借鑒中海油天津分公司、中石化西北油田好經(jīng)驗、好做法，完善“油公司”管理體制機制。在勘探開發(fā)研究院、勘探事業(yè)部、公用事業(yè)部等13家單位實行模擬法人，推行“四自”經(jīng)營，引入內部市場化機制；放開內部市場，內部各單位與外部承包商同臺競爭、同一規(guī)則運行，激發(fā)各單位動力活力，提高效率效益。優(yōu)化組織機構，成立勘探、產能建設、新能源事業(yè)部，實行項目的方案部署、組織實施、投資控制、技術管理一體化統(tǒng)籌；整合礦區(qū)管理、行政事務、公寓管理、文體服務等后勤管理業(yè)務，成立了公用事業(yè)部，實施管辦一體，建立統(tǒng)一管理、集中協(xié)調的機制。深化機關“大部制”改革，因事設崗、以崗定能、以能擇人，把工作定到崗位上、把責任壓到人頭上，并在工作安排和考核上，直接到崗位、到人頭，共核減三級機構41個。加快數(shù)智化采油氣管理區(qū)建設，與生產相結合、與安全相結合、與組織架構相結合，用數(shù)字化、信息化、智能化手段替員工干活，削減安全風險，降低勞動強度，提升管理效率，目前已實現(xiàn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)自動化采集，油氣水井數(shù)字化率達到96%、大中小型站場數(shù)字化率達到100%。

　　科技創(chuàng)新賦新能。聚焦勘探開發(fā)需求，突出抓好超深層地質理論創(chuàng)新，加快配套關鍵核心技術，形成超深含鹽前陸沖斷帶和超深海相碳酸鹽巖兩大油氣地質理論，縫洞型碳酸鹽巖油氣開發(fā)、碎屑巖凝析氣藏提高采收率等四大勘探開發(fā)技術系列，以及復雜區(qū)高精度三維地震、復雜超深井鉆完井配套技術等六大工程技術利器。建成中國石油超深層復雜油氣藏勘探開發(fā)技術研發(fā)中心，積極探索新體制新機制，實行專家委員會管理制，推行項目長選聘制，配套“工效掛鉤”考核獎勵機制，推進“以我為主、合作共贏”的創(chuàng)新聯(lián)合體建設，打造完全開放式科技創(chuàng)新組織體系。累計鉆探的超深井數(shù)量占全國80%以上，找到的超深層儲量占全國四分之三，引領了我國石油工業(yè)向超深層進軍，并成功入選國資委坐標中國“大國深度”系列主題片；塔里木盆地新發(fā)現(xiàn)10億噸超深油氣區(qū)獲2021年度“央企十大超級工程”。

　　文章來源：中國石油天然氣集團有限公司