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　　2021年9月12日，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人張麗俊老師在管理讀書(shū)會(huì)上總結(jié)了11條思維法則，以下為具體分享內(nèi)容。

　　法則一：今天的問(wèn)題來(lái)自于昨天的“解決方法”

　　很多To C的企業(yè)，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)壓力的時(shí)候，通常會(huì)想到一個(gè)方法，就是開(kāi)放會(huì)員長(zhǎng)期續(xù)費(fèi)。短期看，可以緩解經(jīng)濟(jì)壓力。但從長(zhǎng)期考慮，會(huì)員價(jià)格是恒定的，企業(yè)員工的工資是增長(zhǎng)的，GDP是增長(zhǎng)的，會(huì)員體系難以維系未來(lái)的發(fā)展。解決問(wèn)題，方法不對(duì)，往往會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。把問(wèn)題從系統(tǒng)的一部分轉(zhuǎn)移到另一部分，并不能解決系統(tǒng)的問(wèn)題。

　　法則二：越使勁推，系統(tǒng)的反彈力越大

　　在殖民時(shí)代的印度，德里市民受眼鏡蛇大量繁殖之苦，政府為解決這一問(wèn)題，決定通過(guò)懸賞捕殺，但最終并未按照預(yù)期發(fā)展。隨著眼鏡蛇的數(shù)量銳減，野外很難再找到眼鏡蛇，于是人們開(kāi)始在家里飼養(yǎng)眼鏡蛇，以此獲得賞金，最后政府發(fā)現(xiàn)眼鏡蛇的數(shù)量不僅沒(méi)有減少，反而迅速增加。

　　此現(xiàn)象在系統(tǒng)思維中叫做“補(bǔ)償反饋”，懷著善意介入系統(tǒng)，引發(fā)的反應(yīng)把投入的資源抵消了。

　　法則三：情況變?cè)阒�前�?huì)更好

　　主要說(shuō)的是那些短期有益，長(zhǎng)期有損害的事。比如有的企業(yè)盲目將阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式生搬到中國(guó)

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式綜合來(lái)看兩大好處：

　　第一個(gè)，能立刻降低成本。

　　第二個(gè)，在大的壓力下，整個(gè)公司都跟打了雞血一樣。

　　實(shí)行阿米巴，短期內(nèi)能快速降低成本，銷(xiāo)售額也增加了。但實(shí)行了阿米巴模式2-3年以后，會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題。

　　第一個(gè)，文化會(huì)被稀釋。

　　第二個(gè)，有可能會(huì)讓公司業(yè)務(wù)方向跑偏。

　　其實(shí)真正有意義的打雞血，是找到員工個(gè)人愿景，幫助找到實(shí)現(xiàn)方法。

　　法則四：選擇容易的辦法往往會(huì)無(wú)功而返

　　經(jīng)常陷入短期改善帶來(lái)長(zhǎng)期依賴(lài)的怪圈，這屬于轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)。正確的路往往是最艱難的路，短期手段也許能快速緩解癥狀，但對(duì)長(zhǎng)期而言，會(huì)帶來(lái)更大的傷害。

　　法則五：療法比病更糟糕

　　作為銷(xiāo)售管理層，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很慘，很多新客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品不熟悉，總是簽不下來(lái)單。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，最好的解決方案是找到業(yè)績(jī)慘淡的真正原因，在制定促銷(xiāo)時(shí)，要有正確的認(rèn)識(shí)。選擇打折，必須要有巨大的打折空間，而且產(chǎn)品要偏C。如果To B，成本也貴，打折會(huì)影響到產(chǎn)品。

　　促銷(xiāo)是建立在客戶(hù)的需求上，促銷(xiāo)不決定買(mǎi)和不買(mǎi)，只決定早買(mǎi)還是晚買(mǎi)。促銷(xiāo)是臨門(mén)一腳，因此必須有價(jià)值。

　　法則六：快即是慢

　　對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，什么是好的增長(zhǎng)?在這個(gè)時(shí)候，有兩種選擇。

　　A.戰(zhàn)略-資本-組織 B.戰(zhàn)略-組織-資本

　　很多人會(huì)選擇A，有了戰(zhàn)略，然后追求速度，引入資本快速擴(kuò)張。但容易導(dǎo)致管理體系跟不上擴(kuò)張的速度，造成管理混亂。在持續(xù)擴(kuò)張中，燒錢(qián)成為常態(tài)，為了持續(xù)引入資本，甚至?xí)�偽造交易�?shù)據(jù)。從短期看，確實(shí)是快了。但實(shí)際上，當(dāng)雪崩后，會(huì)用很多年的時(shí)間解決出現(xiàn)的問(wèn)題，最后的時(shí)間反而延宕。

　　另外一些人會(huì)選B，定好戰(zhàn)略后，用心經(jīng)營(yíng)組織。用二十年的時(shí)間，專(zhuān)注做好一件事，并且不斷的為組織創(chuàng)造價(jià)值。隨著時(shí)間的流逝，慢慢做到了頭部，有了200億-300億的規(guī)模。短期看，是慢的。但長(zhǎng)期來(lái)看，是最穩(wěn)健的。

　　這就是“快即是慢，慢即是快”。最佳成長(zhǎng)速度，往往不是最快成長(zhǎng)速度。

　　法則七：因和果，在時(shí)空中不緊密相連

　　生產(chǎn)線產(chǎn)生了問(wèn)題，就在生產(chǎn)部門(mén)找原因;銷(xiāo)售達(dá)不到目標(biāo)，就認(rèn)為需要新的促銷(xiāo)活動(dòng);用戶(hù)數(shù)量下降，就不斷增加廣告的投入;這是一種思維定式，但現(xiàn)實(shí)世界，因果往往不關(guān)聯(lián)。生產(chǎn)線出了問(wèn)題，原因有可能不在部門(mén)內(nèi)。銷(xiāo)售達(dá)不到目標(biāo)，最好的解決辦法不是促銷(xiāo)。用戶(hù)數(shù)量下降，增加廣告投入，也未必能解決問(wèn)題。

　　法則八：微小的變革可能產(chǎn)生很大的成果

　　1906年，吉爾布雷思發(fā)現(xiàn)，數(shù)千年來(lái)，磚瓦匠砌磚的工具和技巧沒(méi)有改變，仔細(xì)研究砌磚的過(guò)程后，他設(shè)計(jì)了一款手腳架，能夠在不增加磚瓦匠負(fù)擔(dān)的情況下，將砌磚效率提高一倍。洽洽瓜子是酵母的客戶(hù)，他們?cè)黾恿斯献有碌目谖�，除了瓜子外，研發(fā)了堅(jiān)果的新產(chǎn)品;產(chǎn)品端的小創(chuàng)新，帶來(lái)了業(yè)績(jī)倍速增長(zhǎng)。微小的行動(dòng)，如果選對(duì)地方，會(huì)帶來(lái)可觀的、持續(xù)的改善，這就是杠桿作用。

　　法則九：魚(yú)和熊掌可以兼得

　　在制造業(yè)，仿佛存在著低成本、高質(zhì)量的悖論。人們普遍認(rèn)為降低成本，產(chǎn)品的本質(zhì)肯定會(huì)下降。當(dāng)增加人手，人效就會(huì)下降。但魚(yú)和熊掌也是可以兼得的。

　　設(shè)計(jì)一個(gè)銷(xiāo)售管理者的目標(biāo)。你考核什么，他就是什么樣子。如果只考核業(yè)績(jī)，那么他們就不會(huì)管客戶(hù)體驗(yàn)，所以要Both Yes。因此要關(guān)注新簽，續(xù)簽，也要關(guān)注客戶(hù)體驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)管理等多個(gè)維度。常見(jiàn)的“非此即彼”悖論，都是靜態(tài)思考的結(jié)果。

　　法則十：把大象切成兩半，得不到兩頭小象

　　組織系統(tǒng)有完整性，解決系統(tǒng)問(wèn)題最低的要求是什么?把大象切成兩半就是破壞了系統(tǒng)的最低條件。因此，在做事情的時(shí)候，必須要有邊界意識(shí)。在做決策時(shí)，也要考慮到邊界，正如彼得·德魯克所說(shuō)：“一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無(wú)效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。”

　　法則十一：不去責(zé)怪

　　不要去責(zé)怪他人，根據(jù)系統(tǒng)性思維，把責(zé)任拋給其他人是不對(duì)的。做企業(yè)不要責(zé)怪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)楦?jìng)對(duì)，行業(yè)才會(huì)繁榮。

　　以上11個(gè)思維法則分享大家，希望能更好的幫助大家，走好人生、職場(chǎng)路。