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　　國(guó)企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)堅(jiān)持將國(guó)企改革三年行動(dòng)與集團(tuán)公司組建開(kāi)局任務(wù)結(jié)合起來(lái)，蹄疾步穩(wěn)推進(jìn)重組整合，著力釋放改革紅利，厚植高質(zhì)量發(fā)展和打造世界一流企業(yè)根基，在改革“大考”中交出了令人滿(mǎn)意的答卷。

　　更務(wù)實(shí)：重建工作體系 系統(tǒng)謀劃縱深推進(jìn)公司改革三年行動(dòng)

　　三年來(lái)，國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)成立了全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組和全面深化改革辦公室，認(rèn)真落實(shí)“第一議題”制度，明確了“兩個(gè)一以貫之”“做大一張網(wǎng)布局、做實(shí)一中心理念、做強(qiáng)一公司體系”的改革思路，召開(kāi)20余次全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，研究部署重大改革議題和重要舉措，將公司改革重點(diǎn)細(xì)化分解成6個(gè)方面40項(xiàng)任務(wù)、108項(xiàng)改革議題，出臺(tái)了集團(tuán)直屬企業(yè)改革試點(diǎn)、深化三項(xiàng)制度改革、財(cái)務(wù)垂直管理、對(duì)標(biāo)世界一流管理提升等20余個(gè)專(zhuān)項(xiàng)改革方案，整體謀劃改革“路線(xiàn)圖”“施工圖”，有效發(fā)揮了集團(tuán)黨組把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用。錨定改革實(shí)效，探索形成了以“一本賬、一清單、兩張表、三檢查”為核心的改革工作推進(jìn)機(jī)制，推動(dòng)改革目標(biāo)任務(wù)完成，為改革三年行動(dòng)高質(zhì)量收官提供了重要支撐和堅(jiān)實(shí)保障。

　　各所屬企業(yè)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，完善推進(jìn)機(jī)制，制定任務(wù)清單，結(jié)合實(shí)際列出了375項(xiàng)改革任務(wù)、801項(xiàng)改革議題。按照“先基層后部門(mén)、先員工后干部、先改革先受益”原則，讓改革者享受到改革紅利，讓基層看得見(jiàn)措施和變化、感受到幸福感和獲得感。

　　更清晰：重塑組織形態(tài) 加快完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度

　　三年來(lái)，國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)通過(guò)“四個(gè)優(yōu)化”，破除管理體制機(jī)制障礙，激發(fā)發(fā)展活力，不斷推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

　　以董事會(huì)建設(shè)為重要突破口，優(yōu)化完善法人治理體系，讓企業(yè)治理更規(guī)范。國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)結(jié)合實(shí)際，持續(xù)規(guī)范集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)，為股權(quán)多元化企業(yè)完善治理機(jī)制提供“管網(wǎng)方案”；制定3類(lèi)重大事項(xiàng)決策清單，上線(xiàn)運(yùn)行“三重一大”決策監(jiān)管系統(tǒng)。建立外部董事人才庫(kù)，集團(tuán)所屬28家子企業(yè)“董事會(huì)應(yīng)建盡建”和“外部董事占多數(shù)”完成率均達(dá)到100%，12家重要子企業(yè)制修訂92項(xiàng)制度落實(shí)董事會(huì)職權(quán)。

　　以“區(qū)域化市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)化共享化”為核心，優(yōu)化完善組織結(jié)構(gòu)體系，讓企業(yè)組織更高效。試點(diǎn)成立山東省公司、廣東運(yùn)維中心，推行“運(yùn)維中心—作業(yè)區(qū)”兩級(jí)管理模式，提高用工效率；將華北和華東公司轉(zhuǎn)型為區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心，對(duì)新氣管道公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，成立了研究總院、工程質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)公司，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理；對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)、數(shù)字化隊(duì)伍實(shí)行集中統(tǒng)一垂直管理，成立共享運(yùn)營(yíng)公司、智網(wǎng)數(shù)科公司；對(duì)總部職能部門(mén)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，新組建市場(chǎng)部、數(shù)字化部，全面推行大部制、無(wú)邊界管理。一系列“組合拳”使企業(yè)主責(zé)主業(yè)更加突出、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加明晰、核心能力更加強(qiáng)化。

　　以現(xiàn)代管理理念為基礎(chǔ)，優(yōu)化完善規(guī)章制度體系，讓企業(yè)運(yùn)行更穩(wěn)健。明確“管理制度化、制度產(chǎn)品化、產(chǎn)品平臺(tái)化、平臺(tái)數(shù)字化”的思路，發(fā)布專(zhuān)項(xiàng)制度建設(shè)規(guī)劃，優(yōu)化制度體系架構(gòu)，圍繞業(yè)務(wù)流程建立了“1＋23＋N”的制度體系，在保證制度對(duì)業(yè)務(wù)全覆蓋的同時(shí)保持相對(duì)精簡(jiǎn)的體系架構(gòu)；強(qiáng)化制度執(zhí)行與改進(jìn)，集團(tuán)層面共制定印發(fā)各類(lèi)制度240余項(xiàng)。強(qiáng)化集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與監(jiān)測(cè)預(yù)警體系，不斷提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，全面守住了重大風(fēng)險(xiǎn)底線(xiàn)。

　　以世界一流企業(yè)為標(biāo)桿，優(yōu)化完善對(duì)標(biāo)管理體系，讓企業(yè)管理更聚焦。對(duì)標(biāo)國(guó)際一流管輸企業(yè)，聚焦企業(yè)管理體系和管理能力建設(shè)11個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域35項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)，圍繞盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、可持續(xù)能力三個(gè)評(píng)價(jià)維度15項(xiàng)具體對(duì)標(biāo)指標(biāo)，制訂了94條提升措施、80項(xiàng)提升成果要求。

　　更高效：重構(gòu)發(fā)展布局 著力推動(dòng)油氣管網(wǎng)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整

　　三年來(lái)，國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)不斷加強(qiáng)對(duì)我國(guó)油氣管網(wǎng)布局的整體統(tǒng)籌，著力推動(dòng)油氣管網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施向各類(lèi)市場(chǎng)主體公開(kāi)公平、誠(chéng)信透明開(kāi)放，在建設(shè)現(xiàn)代能源市場(chǎng)體系、保障國(guó)家能源安全等方面更好地發(fā)揮管網(wǎng)支撐作用。

　　提速構(gòu)建“全國(guó)一張網(wǎng)”。國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)堅(jiān)持“全國(guó)一盤(pán)棋”，高質(zhì)量編制實(shí)施全國(guó)油氣管網(wǎng)“十四五”規(guī)劃，規(guī)劃新建管道2.5萬(wàn)公里以上，比“十三五”翻一番；優(yōu)化管網(wǎng)里程超過(guò)1萬(wàn)公里，從根本上解決管道重復(fù)建設(shè)問(wèn)題。加大基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)，中俄東線(xiàn)長(zhǎng)嶺-永清、安平-泰興段建成投產(chǎn)，西氣東輸四線(xiàn)、西氣東輸三線(xiàn)中段等一批重點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)，“全國(guó)一張網(wǎng)”骨架更加穩(wěn)固；從零開(kāi)始，科學(xué)制定集團(tuán)公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃，牽頭組織制定國(guó)家油氣管網(wǎng)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。積極推動(dòng)省級(jí)管網(wǎng)以市場(chǎng)化方式融入國(guó)家管網(wǎng)，完成了與湖南等省份的戰(zhàn)略合作協(xié)議簽署，推進(jìn)浙江省網(wǎng)等公司組建，全國(guó)組網(wǎng)的“最后一公里”正穩(wěn)步推進(jìn)。

　　加快實(shí)現(xiàn)油氣管網(wǎng)公平開(kāi)放。完善落實(shí)公平開(kāi)放、管容分配和客戶(hù)服務(wù)機(jī)制，上線(xiàn)運(yùn)行國(guó)家管網(wǎng)開(kāi)放服務(wù)及交易平臺(tái)，為上下游1200余家合作伙伴落實(shí)1516項(xiàng)天然氣托運(yùn)申請(qǐng)，實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)氣庫(kù)庫(kù)容交易“零突破”、原油市場(chǎng)開(kāi)發(fā)“第一單”，實(shí)際提供服務(wù)的托運(yùn)商數(shù)量由成立之初的5家增加至近100家，服務(wù)受理時(shí)間大幅縮短，較好發(fā)揮了“X＋1＋X”油氣市場(chǎng)體系中“1”的作用。

　　科研創(chuàng)新邁出關(guān)鍵步伐。零起步組建了研究總院和工程技術(shù)創(chuàng)新公司，成立了高層次專(zhuān)家技術(shù)委員會(huì)，建立協(xié)同攻關(guān)、“揭榜掛帥”“閘門(mén)式”管理等機(jī)制，大力培養(yǎng)科技領(lǐng)軍人才和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。加速科技成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)和科技成果應(yīng)用，長(zhǎng)輸油氣管道檢測(cè)機(jī)器人成功亮相國(guó)家“十三五”科技創(chuàng)新成就展，30MW級(jí)燃驅(qū)壓縮機(jī)組填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白。

　　更靈活：重塑激勵(lì)機(jī)制 不斷深化三項(xiàng)制度改革

　　三年來(lái)，國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)通過(guò)狠抓三項(xiàng)制度改革，更大力度更深層次推進(jìn)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，推動(dòng)反應(yīng)靈敏、運(yùn)行高效、充滿(mǎn)活力的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制加快形成。

　　讓干部能上能下。做實(shí)任期制和契約化管理，細(xì)化評(píng)價(jià)顆粒度，搭建了150余項(xiàng)指標(biāo)庫(kù)，“一企一策”確定個(gè)性化目標(biāo)，激勵(lì)企業(yè)主動(dòng)“摸高”。明確“非優(yōu)必競(jìng)（調(diào)）”等5種退出途徑，亮明標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格執(zhí)行。完成了集團(tuán)兩級(jí)關(guān)鍵崗位人員的崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同簽訂工作，實(shí)現(xiàn)了副總監(jiān)級(jí)以上人員全覆蓋。

　　讓員工能進(jìn)能出。扎實(shí)推進(jìn)市場(chǎng)化用工機(jī)制，嚴(yán)格市場(chǎng)化招聘體系，新增人員100%實(shí)施公開(kāi)招聘，多渠道引進(jìn)“高精尖缺”高層次人才；創(chuàng)新一體化職級(jí)體系，建立“管理、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)、技能”四個(gè)職位序列；深化全員績(jī)效考核體系，推動(dòng)員工由傳統(tǒng)的“身份管理”向市場(chǎng)化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變，完善內(nèi)部人才交流平臺(tái)，盤(pán)活存量，逐步實(shí)現(xiàn)冗員顯性化；實(shí)行全員績(jī)效考核，剛性退出。

　　讓收入能增能減。持續(xù)深化薪酬分配機(jī)制改革，建立與效益、效率和安全指標(biāo)掛鉤的工資總額決定機(jī)制，強(qiáng)化管理人員業(yè)績(jī)考核與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤兌現(xiàn)。以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵�，區(qū)分經(jīng)營(yíng)類(lèi)企業(yè)和非經(jīng)營(yíng)類(lèi)企業(yè)，工資總額與效益效率效果指標(biāo)掛鉤。以?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，形成“以崗定薪、易崗易薪、按績(jī)付酬”的員工薪酬分配體系，合理拉開(kāi)收入分配差距。以精準(zhǔn)激勵(lì)為手段，拉大同級(jí)別崗位收入差距，加大薪酬分配向一線(xiàn)傾斜力度。

　　站在向著世界一流目標(biāo)的新起點(diǎn)，管網(wǎng)人將繼續(xù)自強(qiáng)不息、自我革新，乘勢(shì)而上開(kāi)展新一輪國(guó)企改革深化提升行動(dòng)，敢啃“硬骨頭”、勇蹚“深水區(qū)”，全力以赴將改革進(jìn)行到底，為更好保障國(guó)家能源安全、全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家、全面推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興新征程貢獻(xiàn)管網(wǎng)力量。

　　文章來(lái)源：國(guó)家石油天然氣管網(wǎng)集團(tuán)有限公司