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　　國企改革三年行動以來，中交集團形成了具有自身特色的“1336”改革模式，錨定高質量“兩保一爭”戰(zhàn)略目標，堅持“123456”總體發(fā)展路徑，加快建設具有全球競爭力的科技型、管理型、質量型世界一流企業(yè)。世界500強企業(yè)排名從2019年的第93位躍升至第60位，連續(xù)15年榮膺ENR全球最大國際承包商中國企業(yè)第一名，榮獲國資委業(yè)績考核“17連A”。

　　加強頂層設計 構建穩(wěn)妥有序的推進體系

　　建制度。制定《實施混合所有制改革工作指引》《收購企業(yè)并后管理指導意見》《參股管理辦法》《機構全生命周期管控方案》等制度，為混合所有制改革把好方向、定好原則、明確路徑，形成從前期計劃立項、初創(chuàng)培育到后期轉型調整、處置退出的全過程支撐體系。

　　精主業(yè)。通過混改構建并優(yōu)化有主業(yè)競爭力的完整產業(yè)鏈條。補全“大交通”短板，重組民航機場建設集團，實現“海陸空軌”全覆蓋；聚焦“大城市”建設，控股房地產高端品牌綠城中國，迅速做大房地產業(yè)務；推動“全球化”躍升，參股葡萄牙莫塔公司，成功進入歐洲發(fā)達國家建筑市場。立足科技自強，控股碧水源、北林科技等民營企業(yè)，掌握一批國際領先的水凈化技術，在全國污水膜處理領域的市場份額已達70%以上。

　　強黨建。制定《關于加強和改進混合所有制黨的建設的指導意見》，對于相對控股并具有實際控制力的混改企業(yè)，把加強黨的領導黨的建設作為混改的必要前提，落實“四同步、四對接”要求同步設置或調整黨的組織，推動黨的領導全面融入公司治理。目前，集團相關混改企業(yè)均實現黨的組織和黨建工作制度全覆蓋。

　　規(guī)范管控評價 大力提升公司治理水平

　　科學合理配置董事會成員。建強建優(yōu)混改企業(yè)董事會，確保董事會成員科學合理配置。

　　因企施策授權放權。根據混改企業(yè)不同情況分類管控、差異化授權，確保放得下、管得好。對規(guī)模較大、品牌效應突出、影響力大的混改企業(yè)，“一企一策”形成混改方案。中交集團黨委立足推進振華重工高質量發(fā)展的改革定位，專門研究制定了針對振華重工授放權的“正負面清單”，使其在“清單”范圍內自主決策、自擔風險，以真正獨立市場主體身份參與競爭，有效提升發(fā)展效能，2021年運營指標大幅改善。

　　完善管控評價機制。建立混改企業(yè)信息報送、定期評價、股權處置等多項管控評價機制，實時監(jiān)控財務指標、經營管理等主要事項；進行季度、半年和年度監(jiān)控，評價混改重要事項是否按照計劃完成并督促整改。建立股權處置機制，結合企業(yè)發(fā)展實際按照“增持、保留、整改、退出”等不同情況進行處置，尤其對評級為退出的企業(yè)，實施股權轉讓、解散、破產等，切實確保國有資產安全。

　　轉換經營機制 激發(fā)企業(yè)發(fā)展市場活力

　　大力推動市場化選聘。制定《領導人員公開招聘管理辦法》《所屬企業(yè)職業(yè)經理人管理辦法（試行）》，把黨管干部原則和董事會選聘經理層有機結合，從制度層面規(guī)范市場化選人用人的機制性安排，明確全面推行職業(yè)經理人的原則要求和實施路徑，推動“市場化選聘、市場化退出”成為“標配”。集團符合條件的混改企業(yè)已經把“高管團隊”等關鍵崗位全部納入市場化選聘范圍，原經理層成員退出干部序列，通過市場競聘轉為職業(yè)經理人。

　　全面推行經理層成員任期制和契約化管理。制定《關于加強和完善經理層成員任期制和契約化管理的實施意見》，細化經理層成員任期、契約、退出、行權履職等方面具體要求，編制年度和任期經營業(yè)績責任書“兩書”和崗位聘任協議、變更協議“兩協議”參考模板，規(guī)定考核不合格必須退出等“剛性條款”。經理層成員已全面實現薪酬、崗位與業(yè)績剛性掛鉤，做到考核精準、激勵到位、退出有序，激發(fā)了市場意識、危機意識。

　　構建中長期激勵體系。制定《中長期激勵管理辦法》，構建“1+7”中長期激勵體系，明確上市公司股權激勵、崗位分紅、項目分紅、科技股權激勵、員工持股、項目跟投、超額利潤分享等多種激勵實施細則。所屬混改企業(yè)中交地產大力實施項目“跟投”機制，建立“139”項目跟投體系，推動核心崗位人員強制跟投，真正實現風險共擔、收益共享。

　　文章來源：中國交通建設集團有限公司