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　　2024年1月21日，創(chuàng)業(yè)酵母年度大課圓滿結(jié)束。眾多企業(yè)嘉賓傾囊分享如何在逆勢(shì)下綻放。本文為嘉賓演講內(nèi)容的節(jié)選整理，欲觀看完整回放，請(qǐng)移步管用APP。

　　擁抱企業(yè)家精神

　　吳曉波

　　財(cái)經(jīng)作家，890新商學(xué)、藍(lán)獅子出版創(chuàng)始人

　　什么是企業(yè)家精神？中國(guó)有沒(méi)有企業(yè)家精神？中國(guó)如何發(fā)揚(yáng)我們的企業(yè)家精神？

　　我認(rèn)為，在全世界所有的民族中，中國(guó)人可能是極少數(shù)的、天然地?fù)碛衅髽I(yè)家精神的，甚至我們?nèi)�民都有企業(yè)家精神。企業(yè)家精神就跟野草一樣地生長(zhǎng)在我們這個(gè)國(guó)家的每一個(gè)角落，它大概率是不需要呼喚的，就跟細(xì)胞一樣，長(zhǎng)在我們的心里。但是，為什么在今天，很多中國(guó)企業(yè)家躺在那，不愿意再爬起來(lái)繼續(xù)干活了？為什么大家認(rèn)為2024年是一個(gè)弱需求、弱預(yù)期、弱投資的年份呢？

　　我覺(jué)得最大的問(wèn)題是，我們?nèi)匀恍枰�在中�?guó)培養(yǎng)一個(gè)讓企業(yè)家精神能夠正常發(fā)揮的社會(huì)氛圍，這是最最關(guān)鍵的一件事情。中國(guó)并不是缺少企業(yè)家精神，而是要有一個(gè)更大范圍內(nèi)的社會(huì)的氛圍，去擁抱企業(yè)家精神。

　　真正能解決問(wèn)題的是在座各位參加創(chuàng)業(yè)酵母年度大課的企業(yè)家朋友們，你們就變得特別的重要，你們的企業(yè)家精神能不能夠被發(fā)揮出來(lái)？各位還愿不愿意站起來(lái)繼續(xù)去投資？我們中國(guó)的新中產(chǎn)愿不愿意繼續(xù)去消費(fèi)？中國(guó)的產(chǎn)業(yè)能不能夠創(chuàng)新？風(fēng)險(xiǎn)投資能不能繼續(xù)回來(lái)？

　　當(dāng)這些事情一一發(fā)生的時(shí)候，企業(yè)家精神就跟春天的報(bào)春花一樣，自然而然地就綻放了。

　　"隱形冠軍"成功的關(guān)鍵要素

　　赫爾曼•西蒙（Hermann Simon）

　　隱形冠軍之父，世界管理學(xué)大師，暢銷書《隱形冠軍》作者

　　經(jīng)濟(jì)是由成百上千甚至更多的細(xì)分市場(chǎng)組成的，在每一個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中，你都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，成為隱形冠軍。這是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，尤其是對(duì)中國(guó)企業(yè)而言。

　　隱形冠軍成功的七個(gè)因素：

　　第一，雄心。他們立志成為行業(yè)的佼佼者，要么不做，要做就做得比任何人都好，成為第一。

　　第二，專注。只有專注才能成為世界級(jí)的企業(yè)。

　　第三，全球化。專注會(huì)讓市場(chǎng)變小，必須通過(guò)全球化才能把市場(chǎng)做大。德國(guó)隱形冠軍的領(lǐng)先之處在于，他們通常在世界各地有50或100多家子公司，而大多數(shù)中國(guó)隱形冠軍，在其他國(guó)家只有很少的子公司。

　　第四，創(chuàng)新。冠軍企業(yè)在研發(fā)上的花費(fèi)，是普通公司的兩倍。只有創(chuàng)新才能引領(lǐng)市場(chǎng)，并讓你保持領(lǐng)先地位。

　　雄心、專注和全球化，是成為隱形冠軍的關(guān)鍵因素。新形勢(shì)下，我們又有了三個(gè)新的驅(qū)動(dòng)力：

　　第五，數(shù)字化。隱形冠軍不會(huì)專注于消費(fèi)者數(shù)字化，而是專注于B2B流程的數(shù)字化。蘋果在德國(guó)有767家供應(yīng)商，他們都名不見(jiàn)經(jīng)傳，但都是蘋果深度價(jià)值鏈的一部分。

　　第六，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)今的市場(chǎng)，產(chǎn)品和技術(shù)正變得越來(lái)越復(fù)雜，任何企業(yè)，都無(wú)法自己獨(dú)自掌控。你需要跟不同領(lǐng)域的伙伴合作，才能應(yīng)對(duì)極端復(fù)雜的局面。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括國(guó)際層面，是未來(lái)最重要的戰(zhàn)略舉措之一。

　　第七，可持續(xù)性。可持續(xù)性會(huì)影響原材料、供應(yīng)鏈、回收再造等所有領(lǐng)域。比如，大多數(shù)襯衫都是用棉纖維做的，一件襯衫要消耗2700升水。而冠軍企業(yè)蘭精開(kāi)發(fā)了一種以木材為基礎(chǔ)材料的纖維，只消耗180升水。棉花種植會(huì)消耗全球農(nóng)藥產(chǎn)量的25%，而新材料對(duì)農(nóng)藥的消耗幾乎為零。比較下來(lái)，你會(huì)看到可持續(xù)解決方案的優(yōu)勢(shì)有多大。

　　回歸營(yíng)銷本質(zhì)，走出迷失的10年

　　江南春

　　分眾傳媒創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)

　　2023 年已經(jīng)過(guò)去了，我覺(jué)得我們有必要走出迷失的10年。

　　流量滿了，品牌弱了。內(nèi)容越做越碎了，認(rèn)知卻越來(lái)越淺了。觸點(diǎn)越來(lái)越多了，關(guān)注卻越來(lái)越少了。

　　2024年，我的建議是：

　　第一，品效需要再平衡，堅(jiān)持六四開(kāi)的黃金分配， 60%的品牌廣告，40%的效果廣告。既要有流量，更要能留心。

　　第二，碎片化的、千人千面的分發(fā)很重要，但更重要的是品牌、營(yíng)銷的再升級(jí)。營(yíng)銷需要再中心化，一個(gè)中心化媒體的引爆，和n個(gè)場(chǎng)景、 n個(gè)內(nèi)容的n倍放大，再加上海量種草的相結(jié)合。我們不僅要種草，更要種樹，要把品牌的核心思想放大，要把品牌的核心內(nèi)容、核心場(chǎng)景放大，促進(jìn)增長(zhǎng)。

　　第三，媒體需要再聚焦，媒體不僅是觸達(dá)，更要觸動(dòng)，還要高關(guān)注、高頻次，才能促進(jìn)消費(fèi)者行為的改變，推動(dòng)品牌的增長(zhǎng)。

　　最后，人口增長(zhǎng)的紅利的確已經(jīng)結(jié)束，但搶占人心的紅利正在展開(kāi)。流量紅利結(jié)束了，品牌集中度增加的紅利正在歸來(lái)。我加入廣告業(yè)的時(shí)候，聽(tīng)到奧美的總裁奧格威講了一句話，深深地印在我心里，他說(shuō)錢是省不下來(lái)的，錢沒(méi)有花在投資品牌上，就會(huì)花在促銷打折上。花在后者會(huì)越促越低，花在前者，才會(huì)讓你的品牌成為人們生活中的一部分！

　　穿越周期，韌性成長(zhǎng)

　　金鑫

　　學(xué)大教育集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO

　　周期可能很長(zhǎng)，比如說(shuō)10年。也可能很短，比如兩三年。

　　無(wú)論是順周期、抗周期、逆周期布局，我覺(jué)得都要根據(jù)每個(gè)企業(yè)不同的發(fā)展階段，采取不同的策略和商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

　　學(xué)大是2001年創(chuàng)立，我們當(dāng)時(shí)工作沒(méi)幾年，三個(gè)人湊了不到10萬(wàn)塊錢就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來(lái)撮合大學(xué)生和有需求的家長(zhǎng)。03年遇上非典，學(xué)校都封了，為了讓公司生存下去，我們還得轉(zhuǎn)行，賣點(diǎn)別的東西，維持公司的運(yùn)營(yíng)。最后堅(jiān)持下來(lái)了，我覺(jué)得這是我們第一次穿越周期。

　　扛過(guò)非典就后恢復(fù)得很快，因?yàn)槲覀兇_實(shí)趕上了一個(gè)比較好的時(shí)代，就是2001年中國(guó)加入世貿(mào)組織。中國(guó)大學(xué)開(kāi)始擴(kuò)招，這時(shí)候迎來(lái)了整個(gè)K12市場(chǎng)的高峰。

　　所以，我們開(kāi)始轉(zhuǎn)型，從撮合模式變成個(gè)性化輔導(dǎo)模式。相當(dāng)于把原來(lái)傳統(tǒng)的上門家教，變成了體系化、規(guī)模化的模式。經(jīng)過(guò)幾年的摸索，我們07年拿到了融資，10年到紐交所上市，那是很瘋狂、很夸張的一個(gè)年代。

　　物極必反，2021年雙減政策出臺(tái)。

　　怎么辦？第一，得活下去。我們當(dāng)機(jī)立斷，斷臂求生，迅速裁撤相關(guān)校區(qū)，把人降下來(lái)，把成本降下來(lái)。

　　第二，得找方向。你得評(píng)估自己的能力、自己的基因、自己的優(yōu)勢(shì)。

　　我們還是要做教育，因?yàn)槲覀冇?0多年的積累，不能輕易放棄我們留下來(lái)的團(tuán)隊(duì)。在這種情況下我們能做什么？于是開(kāi)始痛定思痛，研究國(guó)家政策。

　　我們看到，職業(yè)教育有非常好的機(jī)會(huì)；我們也看到，在文化領(lǐng)域、文化板塊有很好的機(jī)會(huì)；我們還看到，在醫(yī)療領(lǐng)域也有很好的機(jī)會(huì)。

　　進(jìn)入這些領(lǐng)域該怎么做？我們基于自身的優(yōu)勢(shì)，把政策先研究清楚，分析我們能做什么，再去找資源、找團(tuán)隊(duì)，然后找商業(yè)模式設(shè)計(jì)所需要的元素。

　　我們現(xiàn)在已經(jīng)緩過(guò)來(lái)了。這兩三年，我們的表現(xiàn)還是很不錯(cuò)的，我們既有原來(lái)的基礎(chǔ)教育，又有職業(yè)教育，還有文化閱讀業(yè)務(wù)，也有醫(yī)療健康業(yè)務(wù)等等。

　　我們的業(yè)務(wù)不斷變化，它的底層邏輯是什么？就是我們的個(gè)性化教育理念。個(gè)性化教育理念是傳承自我們兩千多年前的，就是孔子的因材施教，有教無(wú)類，我們把它堅(jiān)持到今天。

　　要穿越周期，就得堅(jiān)持做難而正確的事。順境的時(shí)候，你要怎么去發(fā)力，逆境的時(shí)候，你要怎么去隱忍。學(xué)大穿越了很多周期，我覺(jué)得還是要有心力，定力，做難而正確的事，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。

　　AI時(shí)代下的組織協(xié)同與創(chuàng)新

　　傅徐軍（徐渭）

　　阿里巴巴集團(tuán)釘釘COO

　　持續(xù)提升組織的效能和經(jīng)營(yíng)效率，一定是所有企業(yè)永恒的命題。

　　這個(gè)命題怎么解呢？實(shí)際的管理中、組織中有哪些痛點(diǎn)？大概有四類：

　　第一類，戰(zhàn)略執(zhí)行兩層皮，戰(zhàn)略很清晰，但做不下去。第二類，日常的團(tuán)隊(duì)工作中，會(huì)有一些協(xié)作上效率低下的問(wèn)題。第三類，是知識(shí)沉淀和管理的問(wèn)題。最后一類，是人才管理的問(wèn)題，怎么樣利用數(shù)字化進(jìn)行人才管理。

　　在這種情況下，AI可以做些什么？我們可以用AI來(lái)加成，逐漸把企業(yè)打造成一個(gè)敏捷的、自適應(yīng)的進(jìn)化型組織，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)綻放。

　　關(guān)于未來(lái)的一些預(yù)判：

　　第一，未來(lái)可能沒(méi)有 APP 了。你的工作、學(xué)習(xí)、生活，你的項(xiàng)目管理，你的差旅申請(qǐng)，你的財(cái)務(wù)報(bào)銷，可能直接跟超級(jí)助理、跟智能體去交互就可以了。

　　第二，從個(gè)人到超級(jí)個(gè)體。在不久的將來(lái)，大模型一定是無(wú)處不在，每個(gè)人工作上都應(yīng)該有個(gè)超級(jí)助理。它就是你的第二大腦，記憶力比你好，可能還比你聰明一點(diǎn)，但他又知道你的思維方式和風(fēng)格，一定會(huì)讓你爆發(fā)出更強(qiáng)大的生產(chǎn)力。

　　第三，小組織大創(chuàng)新。未來(lái)應(yīng)該有大量的基于場(chǎng)景創(chuàng)新、模型創(chuàng)新的小企業(yè)出現(xiàn)。大模型給這類企業(yè)帶來(lái)的是什么？我覺(jué)得是兩個(gè)東西，一個(gè)叫技術(shù)平權(quán)，一個(gè)叫知識(shí)平權(quán)，這些東西不再被大公司壟斷。小企業(yè)因?yàn)樗俣群芸臁⒎浅Ｃ艚�、很有�?chuàng)新性，所以它的競(jìng)爭(zhēng)能力是不弱于大公司的。

　　消息來(lái)源：創(chuàng)業(yè)酵母